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2021.09.08

資深品牌歐都納年輕化 善用數位擴展疫後新巿場
文/鄒淑文 圖/歐都納提供 協同編輯/林欣曄「不用親身試衣、AI幫你找好尺寸及款式,」疫情帶動零接觸經濟,台灣運閒品牌歐都納搭上AI數位轉型列車。消費者透過機器測量身體,減少與他人接觸的風險,帶著自己的數據,不管線上線下都能直接選購。「科技帶來創新」,善用數位工具的歐都納成功的踏出轉型重要一步。2020新冠肺炎衝擊下,歐都納股份有限公司(以下簡稱歐都納)2020年1-4月整體營收下降近20%,董事長程鯤指出,儘管國旅盛行,戶外休閒用品銷量增溫,卻仍不敵因無法出國旅遊,減少消費高單價保暖外套的業績掉落。歐都納再次拿出行銷創意、把46歲的歐都納年輕化、開拓新商機。 公司簡介成立於1984年的歐都納Atunas品牌,其前身為1975年創立的山王工業。除了行銷山王工業生產的Atunsd水上運動產品外,並自行開發背包、帳棚、睡袋、Atunas fitness健身用品及GORE-TEX戶外服飾等休閒用品,也代理國外品牌,包括登山露營、戶外機能服飾、專業RV用品以及休閒旅遊用品,可以說包山包海用到的商品應有盡有。百分百的本土品牌歐都納也在業界創下許多第一:包括全台第一件100公克以下的外套、600公克重的最輕睡袋;歐都納也推出戶外休閒業界首件抗曬美肌新品「玩美肌光」系列,並獲得台灣精品獎、金點設計獎等多項獎項;歐都納的「綠森林」系列堪稱台灣第一件取得台灣、國際碳足跡標籤雙認證的防水透氣服飾,這些在傳統紡織產業難得看到的轉變,都來自董事長程鯤勇於轉型的企圖心,從抗菌產品到虛實整合,一次又一次帶領歐都納跨入新世代。 轉型動機平價運動品牌搶巿 客群流失疫情影響門巿業績,幾乎可用「重傷」來形容,雖有國旅帶動戶外裝備,如背包、鞋類、登山杖銷量回升,但仍然無法追上出國禦寒外套等高單價的商品。程鯤審慎不悲觀,如同喜愛攀越山峰的他,總是知道如何面對挑戰,迎向下個高峰。但歐都納的另一項挑戰是來自平價運動休閒品牌的掘起,以及海外專業戶外品牌進入台灣市場,隨著迪卡儂等快時尚品牌的搶灘,分食歐都納在運動休閒的巿佔率。品牌行銷總監程瑩如表示,雖然歐都納品牌族群多為運動、戶外的重度使用者,強調品牌機能,但歐都納客群年齡偏大,平均年齡層在40-60歲中壯年,如何布署電商通路,開拓年輕人巿場,是歐都納開拓市場當務之急。 轉型方向發展虛擬平台 掌握疫後零接觸商機 「往往最壞的時機,就是最好的轉型機會」。疫情改變了消費者偏好,野營、健行、登山等活動的配件如登山杖、背包、健行鞋等產品買氣都有上升。歐都納看準了這個戶外活動成長的機會,也大幅提升抗菌產品的比重。轉型方向鎖定「研發抗菌防護商品」及「打造虛擬平台」。在產品開發上、凡與皮膚接觸的產品80%都會作抗菌處理。而2020年推出「防疫小動物」polygiene抗菌服飾系列頗受好評。將材質結合防疫只是第一步,歐都納觀察到,疫情爆發後,民眾減少到門市消費的風險,這對實體通路是致命一擊,歐都納反思如何在電商巿場重振業績,程鯤表示,早在四年前就已經發展電商網站,但擔心全省160多家門巿生意受到影響,推展效益不彰。如今疫情迫使消費者改變消費模式,歐都納重啟電商,並導入AI 科技及大數據分析數位工具,開拓疫後新巿場。圖說:歐都納以抗菌為主軸 轉型作法導入O2O線上帶線下 虛實整合創新局2020年年初歐都納即導入O2O導流機制,建立起線上線下一貫化的CRM管理系統,利用歐都納全台65家實體店與消費者面對面服務的機會,結合電商跨越時空限制的優勢,達到線上線下O2O串流循環,創造消費者虛實整合的全新服務模式。歐都納更與數位科技新創公司TG3D合作,引進「3D零接觸量體機」搭配手機APP「雲衣適」,讓民眾量測後的數值保存於APP內,經過掃描後可於虛擬試衣平台試穿。一旦有選購需求,即可參考自己的身體數據直接購物,完全零接觸、免實際試穿,省去到實體店面試衣的流程,讓不少消費者直接在電商網站下單,歐都納全新的客戶購物體驗,不僅創造新客源,業績平穩成長中。圖說:3D無接觸試衣,增加了精準的量體與試穿,讓購物的準確率提升 程瑩如表示,虛擬平台的購物方式讓原本不熟悉網路購物的消費者,在疫情期間摸索學習如何在網路上瀏覽、訂購與交易的方法;同時也強化原本以網路購物的消費族群,在網路選購商品的多樣性與頻率,疫情消費行為的改變都將成為未來的「新常態」生活模式。 3D無接觸試衣增加了精準的量體與試穿,讓購物的準確率提升,也讓買不到合身尺寸而造成的退貨率下降。在疫情不能接觸的當下,這種3D試衣法、贏得不少消費者認同;當然,最終藉由精準消費者的大數據蒐集,讓歐都納掌握巿場及客戶需求要什麼,才能不斷地優化精進產品。 利害關係人資策會AIGO及科專計畫助攻 導入AI 歐都納參與資策會AIGO計畫,透過AI數據運算分析過去3~5年的顧客消費軌跡,根據過往的消費者行為分析,得知消費者未來可能購買品項的建議,提供歐都納於商品企劃時,能夠更精準地開發消費者想要購買的產品。透過AI分析結果,提供全省門巿適合的穿搭建議,服務VIP客戶、甚至客製化搭配服務;3D無接觸試衣則是在紡織產業綜合研究所的協助下,申請工業局「無接觸行銷推廣計畫」,透過虛實整合,運用數位工具切入無接觸商機,挺過疫情挑戰。 轉型成效轉型能否貫徹及成功,關鍵在決策者的決心,董事長程鯤親自領軍,汰換第一代電商系統及官網,並在2020年一月重新開設的新官網制定大方向外,全權交由新一代的電商團隊夥伴執行,截止到今年(2021)四月官方購物App下載量超過六萬筆,登入綁定會員資料接近五萬筆,綁定率高達80%,成績相當亮眼。歐都納近年重視接班梯隊的人才培育,而隨著越來越多生力軍加入營運中樞後,更善於應用數據帶動巿場風向。例如疫情期間觀察到室內運動人口增加,立刻整合貼身服飾、瑜珈墊和運動用品;在電商平台開設「室內健身專區」,業績立竿見影,預估今年可達到五千萬元營收。「電商的品項齊全,符合長尾理論效益。」未來續往跨境電商,成為營收主力。抗菌類產品的研發及虛擬通路的銷售提升,不僅讓消費者有嶄新的體驗,這樣的轉變也讓內部員工認同,並願意擁抱嶄新的商業模式。無接觸量體的創新技術,在歐都納板橋埔墘店、彰化金馬店提供免費體驗。跨出轉型大步後,歐都納有機會華麗轉身再攀高峰。程鯤對轉型後的發展充滿信心。 案例啟發透過消費數據、並挖掘背後價值透過大數據分析,品牌可更貼近巿場需求,在商品企劃端能夠更精準抓住消費者眼球,開發滿足購買欲望的產品;在製造端,銷售的即時數據分析也能回饋到供應商,調整生產規劃,精準下單、縮短交期,提早上市時間;在銷售端則能依據地區別投其所好,準確分配出貨,並根據消費者喜好進行精準行銷。歐都納導入AI數位工具,從消費軌跡數據分析消費者行為偏好,為品牌開創新巿場。證明品牌不必靠著門巿拓展巿場,只好做好數據應用、也可挖掘突圍巿場的經營利器、成功轉型。 

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2021.09.08

新光合纖跨越半世紀 以數位創新立足全球
文/鄒淑文 桂思強 圖/卓建源新光合纖 協同編輯/林欣曄把不要的寶特瓶、回收再利用,透過特殊製程就變成一件高價的「環保排汗衣」。台灣不僅堪稱機能布料紡織王國,還是循環紡織的領頭羊,在全球具有舉足輕重的地位。2018年世足賽中,葡萄牙隊的 C 羅納度與巴西隊頭號球星內馬爾(Neymar Jr.)所披的戰袍,就是利用回收寶特瓶生產製成的環保排汗衣。 公司簡介2020年剛過完50歲生日的新光合成纖維股份有限公司(以下簡稱新光合纖),國內第一家生產關鍵材料TAC(Triacetyl Cellulose Film,三醋酸纖維素)光學薄膜利用寶特瓶生產環保紗。新光合纖從化纖紡織起家,開發出超細纖維,、PET環保紗等高值化產品,在新光合纖50周年慶,邀藝術家以招牌PET環保紗為創作媒材,結合工業與藝術為集團慶生,創意無限。新光合纖近幾年觸角愈伸愈廣,從紡纖跨入塑膠、光學薄膜;除提昇PET薄膜至PET光學薄」外,並積極透過國際合作等方式來延伸價值鏈,陸續投資及成立友輝光電(股)公司、達輝光電(股)公司、新輝光電(股)公司,2020年更開發出專供3D列印高分子材料,朝醫材產業邁進,產品線不斷轉往高附加價值發展,成為光電、汽車及電子產業的重要材料供應商。2020年營業額為新台幣313.6億元,目前員工人數達2,000人。圖說:新光合纖總經理羅時詮(介紹寶特瓶生產製成的環保排汗衣。) 轉型動機在50年的根基 打造20歲活力樣貌跨半世紀的企業要能立足全球,靠著就是不斷的創新,新光合纖除了在材料不斷翻新,總經理羅時詮近年更積極推動產業智慧化、導入產線自動化、重新調整組織、建構數位轉型的企業文化,要讓50歲的老化纖、資深員工全部「動起來」。外在:中國、印度第三世界國家的崛起但提到轉型最初動機,羅時詮強調,巿場變化大,產品愈做愈多,品牌廠商原料多樣化,加上隨著中國、印度第三世界國家的崛起,在人力相對便宜下,新光合纖必須擺脫價格及成本競爭,朝高值化發展。尤其新光合纖處於產業的上游,開發材料上往往需要跟時間賽跑,面對同業競爭,唯有導入數位工具做好流程管理,才能保有市場利基。內在:少子化人才稀缺 招手年輕人其次是少子化趨勢,現在年輕人都往科技公司走,不願進傳統產業,所以員工年齡層愈來愈高。因此每當人才招募時,羅時銓思考:「要怎麼做,才能擦亮招牌,吸引年輕人進來?」如何翻轉外界認為新光合纖是傳統黑手、老師父帶徒弟的形象?也因這樣的思惟,新光合纖在50週年紀念以無限延伸的視野,提出創新、翻轉的大願景帶動新纖走向年輕化。 數位轉型策略改變作業流程 植入數位DNA發揮即戰力挺過無數次產業轉型及巿場衝擊,羅時詮認為透過唯有透過數位轉型才能翻新未來。簡單說,就是「要把50歲的新光合纖、變成20歲活力樣貌」!體質內外都需要大改造,在50年的根基下,在不同階段植入「數位」DNA,首先從人員的專業素養開始,建構數位大願景。把痛點變亮點 讓員工擁抱改變新光合纖資訊處處長羅榮森表示,若從資訊應用而言,即使電腦進入辦公室已歷十餘年,重複性的人工作業依然存在,常常發生業務員找尋三年前的訂單資訊,在內網「翻箱倒櫃」或「全文檢索」,既耗時又無效率。在半人工作業下進行下,資訊化無法為員工帶來成就感,很多重覆繁瑣、耗體力的工作仍持續著。羅時銓強調,數位轉型重點不在硬體設備,數位科技是公司數位化的工具,重中之重是解決員工的痛點,我們讓員工自己提出「作業環境及痛點」,像是每天重覆的抄表、搜尋繁複的流程作業,讓資訊部門協助改善並解決問題,設法把痛點變亮點,如此也較能吸引年輕人,注入公司新活血;讓員工願意接受新文化一起擁抱改變。 數位轉型作法資訊組織再造 成立三大部門2005年新光合纖啟動第一次數位轉型,轉型重點將原系統更換為以網頁為唯一操作介面的系統,後端主機及資料庫也全部更新汰換。為穩定後續擴充、發揮資訊即戰力,新光合纖數位化系統全部由自己的資訊團隊執行開發。更在2015年針對數位轉型擴大資訊組織編製有60人,主掌集團所有跟數位創新的業務,從流程改造、工廠自動化到建立集團的數位願景。資訊組織分別為ERP小組:負責開發ERP系統與維護;原資訊部門則負資訊基礎架構(含軟硬體的建置與維護);成立新光網科技負責智慧工廠、產業自動化;在在顯示公司卯足全力拼轉型之強烈企圖心。羅時詮表示,組織再造的用意是擴大資訊部門及功能,以更縝密綿密的設計,創造數位成效;轉型重點以ERP為重心,放眼全集團,包括工廠生產線及各辦公室。以ERP為核心連結MES,產線資訊也回饋ERP,以數據為中心,以流程為切入角度,發揮最大綜效。建立流程標準化 主動和供應商串接 資訊部門先將一些繁瑣、耗時的作業流程、重覆耗費人力的工作,建立標準化作業,善用RPA商業自動化機器人,模擬人在電腦上的操作行為。簡單來說,用軟體機器人來執行原本人工操作不同應用程式與系統的過程。以郵件機器人為例,找出固定格式的電子郵件,郵件機器人自動協助溝通各式作業。在導入商業自動化流程、減少申請流程方面,新光合纖也主動與供應商或客戶進行串接。羅森榮舉例,近期因疫情所致,海外運輸櫃位一位難求,使國際運輸量能吃緊,新光合纖主動與船務公司配合,經由郵件機器人、自動為新光合纖外銷所需的國際運輸進行預訂,另對於客戶常用報價單系統,主動串接資訊,讓報價作業更自動化及標準化。獎勵員工 讓企業文化E起來面對導入數位工具後的陣痛期,要操作與平日不擅長的作業,員工排斥力高。羅時詮為獎勵員工分享數位化經驗,在觀音廠有個300吋的大螢幕,是新光合纖平日的廠區動態資訊的儀表板,這個營幕平日顯示新纖各廠區動態資訊的儀表板,羅時詮提出獎金鼓勵員工,把數位化成果拍成短片,像搬上螢幕分享給全公司,塑造願意分享的企業文化。這一招引起了很大的迴響,羅時詮強調,推廣過程中我們發現:一群數位先行者在營造公司數位氛圍,數位化的整體效率提升後,就會帶動一部分人跟進,逐漸地數位力在企業內部多處發酵。「現在很多老員工也回家會跟孫子說,我在工廠也是使用電腦工作的。」圖說:新光合纖觀音廠300吋大螢幕(展示廠區動態資訊) 利害關係人引進AI輔導顧問 建構數位大腦2014年新光合纖引進二家AI輔導顧問,配合內部的資訊團隊分別負責新光合纖產線自動化及大數據應用。藉由外界的力量與觀點來檢視內部各項系統的整合度,教導員工藉由數位工具與工作結合,尤其是IT各層面的應用,把數位注入文化中;在工廠方面、則協助建立數據應用策略,以利日後智慧產線佈局。 數位轉型成效創造客戶新的體驗,獲國際客戶讚嘆新光合纖逐步數位轉型後、反應顯著的就是客戶體驗。羅時詮舉例,二年前,新光合纖寶特瓶最大客戶日本公司帶著認為有色差的產品合纖,要求了解該產品在哪個生產環節出錯?廠長應用條碼數據管理系統、不到30分鐘就調出該產品的完整生產履歷,找出問題所在,這個效率,讓重視細節的日本大力讚賞其效率之高,連日本都還做不到!類似像客戶的肯定還不勝枚舉,來自客戶的信任及肯定同樣振奮新光合纖的同仁。塑造數位力文化 養成創意力員工以前覺得製造現場、公司是兩個遙遠的地方,但數位化後,距離拉近了,同仁會一起Team work、一起執行任務及一起創新。羅時詮舉例,許多新巿場趨勢都在品牌客戶,負責客戶的同仁利用數位工具做跨部門溝通,討論開發新產品,這種由下而上自發性的工作態度,創新方能永續。 轉型啟發洞悉未來趨勢 貫徹執行首先是在2005年即決定完全換用網頁操作,在當年確實是一項重大改變,就像現在改以手機環境一樣。這是看向未來,又能準確洞見趨勢,這就需要高層戰略及資訊領域決策者的共同智慧,再加以貫徹執行的決心。以人為核心的思惟轉型「人才」是維繫核心競爭力的關鍵,新光合纖協助員工得以發揮所長,安心工作。其次是以流程標準化為中心點,尤其在千人以上的公司,作業流程、資訊流的串接,更要在穿著衣服改衣服之下,堅持流程標準化,累積小功為大功,終究能涓滴成河。 

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2021.09.08

七十年口罩老字號進場時尚圈,用智慧製造美化防疫生活
文/謝淳羽 圖/中國衛材官網2020年新冠疫情在台灣炸開,醫療口罩變成人人瘋搶的必備物資,在政府徵用全台口罩生產商並組成口罩國家隊的同時,十年來第一次在除夕夜將產線全開,全線加班製造的中國衛生材料,包含過年期間累積的庫存,一共交出了政府預估三倍以上的口罩量。是什麼樣的生產流程能讓中衛如此超前部屬?而已經交棒至第三代、積極推動品牌價值的中國衛材,又如何在企業品牌再造之餘,維持高量產能又能兼顧其一心推動將醫療口罩變成時尚配件的目標呢? 公司簡介中國衛生材料生產中心公司為台灣前三大口罩製造廠,是超過70年歷史的老字號,擁有近百張國際醫材許可證,生產超過三百種專業醫療耗材,年銷售量超過1億片口罩,由台灣紗布教父張炎東創立,從兩台織布機一路擴大到超過1400台自動化生產機器的規模,全盛時期市占率一度高達九成,現已傳承到第三代的中衛,在第三代接班人張德成的創新思維下,成功將醫療口罩變成時尚單品,舉凡與國際時尚大牌寶格麗聯名、與電音女王謝金燕合作、與台灣新銳設計師黃世舜(Damur)合作將中衛口罩戴進柏林時裝周,讓身著華服的模特兒搭配中衛口罩,驚艷時裝周伸展台等轉型措施,都可看出新一代接班人的創新與活力,也不難看出中衛這個老企業急欲轉型與進步的野心。近幾年中衛也由B2B轉型為B2C,從生產、通路布建到行銷皆一手包辦,大幅進行企業再造,在已經殺成紅海的醫藥通路之外,中衛也大舉將自家的彩色口罩搶進消費市場與電商領域,創下七年內營業額幾乎翻倍成長的佳績,甚至在日本、馬來西亞等新興市場皆有相當高的知名度,除了口罩之外,中衛的醫材品項也從最初的醫療紗布逐步擴增至900多項,從最廣為人知的彩色口罩到醫療衣、酒精棉片等,品質均獲消費者與醫療單位肯定。 轉型動機高流動率、人才難尋 人力資源成為中衛最頭痛的問題口罩生產雖然已經自動化,但在成品分裝上仍需仰賴人力,而位於彰化的中國衛材,在增加產能、擴充產線乃至擴廠時遇上的最大問題,也是人力。身處非大都會、交通也算不上非常便利的彰化廠區,要找到願意來上班,而且還能待得夠久的員工真的不容易,隨著人工成本越來越貴,加上廠區地理位置的人才招募不易,以及高流動率等人力資源問題,為中衛的擴產線與擴廠之路埋下不安定因素,而讓中衛的管理階層將解決此困境的方法投向全面自動化。 轉型挑戰口罩成品輕巧 反讓硬體自動化進程遇瓶頸 其實中衛早就布局工業4.0的智慧製造項目,也樂於尋求外部單位協助,如自動化製程就曾與工研院合作導入過相關技術,但在製程的硬體上面遇上瓶頸最後忍痛放棄,因口罩成品輕薄短小,但口罩的自動化生產流程中主要是採用吸盤吸引或是機械手臂輔助生產作業,但口罩又特別看重於透氣性,若是生產出來的口罩用吸盤吸引的效果優良,也間接代表這批口罩的透氣性不佳,在良率的要求標轉下反而無法過關,因此造成自動化的研發過程牛步,但中衛堅持自動化的推動進度不中斷,即使推行進度不快也不放棄。「自動化才能有效解決人力成本越來越貴、人力資源難尋和高流動率的問題」中衛董事長張豐聯說。圖說:中衛製造的彩色口罩 轉型方向與做法軟硬體更新齊頭並進 從不良率降低開始雖然早已布局智慧製造,也和相關單位合作進行智慧製造的項目投入,受限於硬體層面上的瓶頸,無法在短期內取得重大突破,但堅持推動優化的中衛不僅不放棄,更將優化項目轉向軟體整合與良率提升上。現階段中衛產品的不良率已經可以壓在1.5%以下,但仍有可優化的空間,故中衛陸續更新相關軟體包含客戶關係管理(CRM)及重新整合「企業資源規劃」(ERP),將顧客的資料、需求等資料無紙化,搭配新的ERP系統整合原本的進銷存和生產相關資訊,讓中衛從產品生產前的進料到生產完成後的出貨流程都一目瞭然。搶先業界 籌設業內首間自動化倉儲由於中衛的庫存需求龐大,亦有因應疫情超前部屬存貨量的措施,台灣疫情未爆發之前,全產線日常生產的產能約為上限的六至七成,但因應2020年疫情影響,除了全產線產能全開之外,也因應需求漸長,在總公司廠房及租用的花壇廠之外也陸續有購置新廠土地及擴廠的安排,將新廠作為後援生產基地,表定將於2021年年中完成擴廠,未來將可多新增12至16條口罩產線,甚至可擴大至18條,將單日產量提高至100萬片以上,用以應付各界需求,但也因近來疫情趨緩,內部決定調整建廠計畫,故將中衛三廠的投入生產計畫延至2022年。而自動倉儲則是因應產量提升及人力資源難尋的解決方案,中衛前後斥資超過4000萬元打造自動倉儲,現階段已擴建兩座自動倉儲,第二座自動倉儲預定於2021年七月上線,將有效減少擴廠及擴倉帶來的人力需求影響,張豐聯表示「隨著人工成本愈來愈貴,加上中衛的工廠位於非大都會區的彰化,在人才招募上相對不易,流動率也很高,只有全面推動自動化才可以解決問題」利用自動倉儲及ERP軟體的整合,將能有效讓資訊流即時,升級智慧製造,優化整體的營運流程。 利害關係人之角色導入SAP S/4HANA的ERP系統 強化營運流程為了有效掌握從原料、生產、庫存和出貨等資訊,中衛選擇導入由德國資服大廠SAP開發的第四代ERP系統SAP S/4HANA,SAP S/4HANA採用原先SAP HANA的內存資料庫系統,可以做到即時的企業相關數據管理、資訊量負載程度提升3至7倍,資訊存放面,甚至能自動壓縮資料,讓儲存的空間最多減少至原先的十分之一,有效優化中衛的生產營運流程,為全面智慧製造鋪路。 轉型成效資訊有效整合 從生產前置到自動倉儲一目瞭然 在軟硬體的優化與導入之下,中衛的生產流程已可藉由其ERP系統進行即時監控,從原料數量、生產流程、倉儲管理到出貨資訊都能有效控管,即便是因應如疫情爆發或是供貨需求增加等突發狀況加開產線或是調升產能,也能夠即時因應需求做出判斷,搭配已建置完成的自動化倉儲系統,將原本用於倉儲管理面的人力需求有效降低,便能將人力資源做更有效的調度,解決人力資源不夠的問題。 案例啟發用工業4.0和數位轉型 成就十億年營收對於中衛的短、中、長期計畫而言,短、中期將重心放在導入人工智慧(AI)、自動化、新廠房的建立以及品牌和通路佈建的項目,目標是希望在五年內將年營業額提高至十億以上,因2020年全台因疫情影響導致中衛的營收上看十億,但中衛評估2021年的營收將會回到約莫七億,但未來幾年應還是能穩健成長。產業橫向發展的重要性大於垂直整合 用附加價值成就品牌行銷中衛現階段沒有針對產業的垂直整合有具體計畫,張董事長認為,現階段只需要照顧好上游的原料商及下游的策略夥伴。垂直整合不一定要自己下去做,但是在產業內橫向擴張卻是中衛的必行之路,未來的中衛不是以代工為主的廠商,而是以品牌行銷為主、和時尚配件畫等號的口罩,甚至是醫材品牌,如何讓商品創造出更多的附加價值,並將正向聲量回歸品牌本身,將是中衛的下一個重要課題。 參考資料[1] 企業生日快樂/中衛訂單客製化 優游藍海。2016/05/20,取自https://www.csd.com.tw/news/%E4%B8%AD%E8%A1%9B%E5%8B%95%E6%85%8B/%E4%BC%81%E6%A5%AD%E7%94%9F%E6%97%A5%E5%BF%AB%E6%A8%82%EF%BC%8F%E4%B8%AD%E8%A1%9B%E8%A8%82%E5%96%AE%E5%AE%A2%E8%A3%BD%E5%8C%96-%E5%84%AA%E6%B8%B8%E8%97%8D%E6%B5%B7[2] SAP 加速雲端布局,助全球企業打造營運韌性。2016/05/20,取自https://news.sap.com/taiwan/2020/10/sap-%E5%8A%A0%E9%80%9F%E9%9B%B2%E7%AB%AF%E5%B8%83%E5%B1%80%EF%BC%8C%E5%8A%A9%E5%85%A8%E7%90%83%E4%BC%81%E6%A5%AD%E6%89%93%E9%80%A0%E7%87%9F%E9%81%8B%E9%9F%8C%E6%80%A7/[3] 中衛破壞式創新 時尚口罩把營收翻倍。2016/05/20,取自https://www.cens.com/cens/html/zh/news/news_inner_52947.html[4] 張豐聯多角經營 拚百年企業。2016/05/20,取自https://ctee.com.tw/people/interview/299502.html[5] CSD口罩背後關鍵21天作戰揭密。2016/05/20,取自https://www.csd.com.tw/news/%E4%B8%AD%E8%A1%9B%E5%8B%95%E6%85%8B/%E3%80%90%E5%95%86%E6%A5%AD%E9%80%B1%E5%88%8A%E3%80%91csd%E5%8F%A3%E7%BD%A9%E8%83%8C%E5%BE%8C%E9%97%9C%E9%8D%B521%E5%A4%A9%E4%BD%9C%E6%88%B0%E6%8F%AD%E5%AF%86  

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2021.09.07

流程再造數位化成功典範-新天地餐飲集團
文/劉伯祥 圖/新天地餐飲集團 公司簡介1945年一對新婚夫妻歐有財、歐蔡對夫婦,於臺中梧棲小鎮創立一間只有四張竹桌的「新天地」食堂小麵攤,1971年「梧棲店」正式成立新天地餐廳有限公司,1973年日本著名觀光雜誌選為臺灣十大美食餐廳之一,成為款待國賓與各界嘉賓的最佳場所。1990年榮獲ISO 9002之認證,並進軍都會區成立崇德店,興建2300坪歐風場地,成為中部地區宴飲最具規模的餐廳。2003年新天地餐飲集團上櫃掛牌,於2009年上櫃轉上市邁向新里程。2012年海外設這立據點,成立上海「雅悅新天地」。2018年於桃園成立集團首座莊園式婚宴會館「皇家薇庭」,又於2019年於彰化市成立首座庭園式婚禮會館「唯愛庭園」。創辦人胼手胝足齊心努力打造出海鮮料理的美食成為梧棲在地的創業典範,造就了臺灣第一家股票上市餐飲集團,以「貨鮮、味美、價公道」的經營理念,成為全臺最大婚宴品牌,創造千萬人的幸福新天地。目前已傳承到第三代,兩岸共有九家連鎖據點,從臺北、臺中、彰化、臺南、高雄及大陸上海都有分店,辦桌規模從80桌至400桌不等,外燴團隊單次宴席服務甚至可達千桌,2019年合併營收超過15億元。 圖說:新天地餐飲集團-梧棲店創始店 轉型動機與挑戰嚴重特殊傳染性肺炎(COVID-19)疫情的肆虐,餐旅業絕對首當其衝受到影響。民眾減少外出用餐及聚會,越來越多人也開始選擇外送或外帶的取餐方式,疫情的衝擊使得消費行為改變,而餐飲業者也需要跟著應變。其外送服務平台持續成長,在家用餐頻率增加後,民眾也開始選擇自己下廚,讓生鮮食材與熟食的訂單數也大幅上升。百貨商場內的餐飲業績持續下降,餐飲品牌將現有的資源投入外送市場,推出美食街餐廳外送服務,期望擴大銷售管道來減緩疫情衝擊。顧客更注重環境及食物的衛生安全,這波疫情讓「聚餐」類型的餐廳,如大型中式餐廳、飯店內大型餐飲和吃到飽餐廳受到較大的影響,疫情帶來的衝擊,同時也是餐飲業者重新檢視自己,並思考轉型升級的機會。疫情加速餐飲市場的變化,當消費行為改變,餐飲業者自然而然也需要跟著應變,不同類型及規模的店家各自有其策略,而線上與實體店的同步經營。餐飲的外送服務已是不可逆的新興趨勢,然而,到實體店的體驗也越來越重要,透過到實體店來增加與顧客的交流互動,使消費者有更好的用餐體驗並認同其品牌的價值。 圖說:疫情下推出經典料理之個人餐盒 轉型方向標準作業流程再造1998年新天地餐廳與喜富麗有限公司合併,將公司名稱更改為新天地餐廳股份有限公司。為了迎接新世紀並加公司員工爭能力,新天地著手落實作業標準化、管理資訊電腦化及強化員工之教育訓練等相關作業,並將組織經營方針更訂為料理精湛」、服務親切」、「求新求變」及「全員共享」等四項目標。19999年為企業拓展轉型期,新天地於1999年獲ISO 9002 品質認證,展現出新天地為不斷提升其品質不遺餘力,藉由具有世界公信力認證,加強消費者對其品牌的信賴度。同時,積極引進製造業的流程控管,使新天地擁有一套制度化的生產線,並且調整既有的營收結構。也改變傳統採購的方式,改為單批食材大量採購,不僅降低食材成本,也使新天地的營業獲利維持在30~40%。為了不讓廚藝只集中於少廚師身上,將廚房的生產單位細分,依據烹調方式與食物類別分類為:冷部、鼎部、烤部、燒蠟部、蒸部、湯部、點心部與素食部等區作業,以防止廚師離開口味即不同的情形發生,同時也產出上百本標準作業流程書(SOP),舉凡盤或作業間,都標示得一清二楚。在這兩種基本功的相互影響之下,新天地意外解決了因主廚被挖角所帶來的困擾並降低離職率。再者,藉由臺灣導入資訊系統的完整經驗,相關資訊科技IT人員順理成章成為集團前進海外展店時,資訊系統規劃與導入的不二人選。新天地兩大IT工作重點在於:一是協助至中國大陸展店的資訊系統建置;二是臺灣總店智慧餐廳的導入計畫。再者, IT工作重點則進行企業流程(workflow)的改善工程。 利害關係人餐飲業一直以來競爭激烈,這波疫情也加速了產業的變化,企業需要不斷地求新求變才免於被市場淘汰,而科技的進步促使餐飲業者推動數位化轉型,像是線上訂位、點餐或行動支付等數位服務持續成長,而加入外送平台也漸漸變成趨勢,同時改變了餐廳原有的商業模式。不同規模及類型的店家需要進行策略分析後,再挑選合適的科技應用來增加競爭力,未來,透過數位科技除了能滿足顧客更多需求、提供更好的服務之外,進一步提升企業內部的營運及管理能力。找到合適的外送策略- 大訂單或冷凍食品外送大多數的民眾轉往線上消費,使得餐飲品牌紛紛上架至外送平台,但面對平台高抽成的壓力,業者還是須考量自身的條件找到合適的外送方案。外送美食不再侷限於平價小吃,部分中價位餐廳提供外送便當來彌補短暫的虧損;高價餐廳也開始利用外送 (大訂單外送)做老顧客的延伸服務或推出「家庭組合餐」讓顧客不用到餐廳也能享受美食。另外,民眾在家用餐頻率增加後,也開始選擇自己下廚,讓生鮮食材與熟食的訂單數大幅上升,這也使得業者開始思考開發料理包或冷凍商品等商機。 圖說:疫情外帶優惠主廚料理,家常菜、合菜、桌菜美食任你選 轉型作法移植臺灣資訊科技IT經驗協助國外據點系統迅速到位新天地早自1999年開始,便有計畫的進行公司制度化管理工作,引進財務會計制度及IT相關專業人才建立制度化運作模式,不過當初最早引進的是製造業應用的物料需求規畫(MRP)系統及端點系統(POS),並進行部分客製化以符合當時新天地的需求。不過,隨著新天地上市櫃計畫,企業內控必須符合規範的9大交易循環,原本使用的前、後台系統因客製化程度太深,加上系統因應需求不斷堆疊,導致其無法滿足公司控管的9大交易循環要求,因此,必須重新檢視並更換1套符合餐飲業的企業資源規畫(ERP)系統。經過多方評估,飯店業使用的ERP系統較符合新天地需求,於是新天地在 2003年導入德安資訊的ERP系統。藉由臺灣ERP導入經驗,在新天地踏出臺灣前往大陸展店之際,大陸據點前置資訊系統的導入,也就由臺灣指派IT人員前往協助。希望可以將台灣經驗複製至大陸,協助當地據點一次到位,將所有系統完成。不過,大陸餐飲業發展快速,相關的軟體及資訊服務發展也相對快速,基本上是採跳躍式方式在成長。因為臺灣的資訊系統強調ERP的整合度,因此,他們計畫將臺灣已完成的系統引進大陸,再因應當地需求進行修改,希望可以加速後續資訊系統導入的速度。上一代有的是生產技術,而這一代靠的是管理技術。新天地餐飲集團董事長王玉雲強調即使面對如此重大的考驗,但新天地團隊認為員工是公司最大資產,因此疫情期間不僅不減薪、不裁員,反而利用營運淡季進行員工教育訓練、食材大盤點及餐廳外觀整修,為第四季傳統旺季提前做好準備。 轉型成效打造智慧餐廳 提升市場競爭力新天地另一項重大任務就是申請數位典藏計畫執行的智慧餐廳打造計畫,新天地希望藉由新科技的引入,打造1座智慧餐廳,提升企業的競爭力。雖然台灣近年來人口增長速度減緩,適婚年齡人口也在遞減,但婚宴市場的競爭確是有增無減。新天地智慧餐廳的構想,採用擴增實境(AR)技術,在臺中北區總店進行,將在大廳裡放置1座具備互動功能的3D電子水族箱,水族箱設計正符合新天地以台菜海鮮聞名的特色。利用中研院魚類資料庫豐富的3D模型,顧客可以近距離以手指觸控方式與海洋生物互動,並可深入觀察各式魚、蝦、貝類等海底生物生態。同時在宴會廳的氛圍營造,也可以藉由AR技術投射海底世界為背景的主題,為新人打造1個夢幻的海洋式婚禮。運用AR技術,將海洋生物製作成互動式套卡,消費者只要將套卡放在電腦的攝影鏡頭前,就可以在電腦畫面上學習到各種海洋生物的趣味性知識,也可以將新天地的創意料理包裝套卡,透過電腦的攝影鏡頭,在電腦畫面上了解該道料理的調理過程和營養成份。此一計畫整合許多廠商與技術,彼此間的溝通與協調就變得非常重要,對IT人力資源有限的資訊部門來說,是很大的挑戰。新天地主管對e化很支持,不過就行業在e化的發展,新天地仍有很大的發展空間,而資訊系統必須因應企業成長而調整,還有對服務業來說,維持系統的穩定運作,都是IT人重要的任務。 案例啟發新天地餐飲集團過去藉由作業流程優化與成功導入資訊科技系統,而開啟全國最大婚宴品牌,然而後疫情時代,餐飲業決戰數位轉型的速度,各大餐飲集團無不卯足全力在數位平台拼粉絲經濟。數位化政策是透過自建平台來活化會員經濟,導入科技到營運的流程,進而帶動商業模式的改變。像是以「入會禮」、「加菜金」和「振興金」等數位禮券兌換來促發消費。為加快數位轉型,美食-KY今年宣布跟Appier(沛星互動科技)公司合作,可運用AI掌握消費者在不同裝置與網站上的行為,並在網頁、App、應用程式推播通知等渠道,在特定時間向消費者發送高度個人化的訊息,加深品牌與消費者的互動並提高用戶留存率。 

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2021.09.07

數位化真的是產業轉型關鍵?台灣引興董事長王慶華:做到精實管理的極致是成功秘訣!
文/何渝婷 圖/台灣引興提供 協同編輯/DTA 個案小組 接一筆訂做100個相同規格的量產產品,跟接一筆訂做100個不同規格的客製化產品,哪一筆生意更容易做呢?以一般邏輯來說,當然是製作100個相同規格的產品更為方便省時又好做,不過在台灣引興的產線上,這兩筆訂單所花的生產時間及成本幾乎是一模一樣的。其中的關鍵原因就是台灣引興導入精實管理,80%以上的生產線都採取「單件流」。將生產週期縮到極致,伸縮護罩從投料到產出的時間目前僅需10分鐘,使庫存超過10年都不超過1%;自行開發設計的智慧化設計系統讓客戶只要將必要數值key in,電腦就會自動進行運算及校對設計,只要8分鐘就能產出3D立體圖圖、3D爆炸圖、2D工程圖、2D展開圖、BOM表等設計圖。台灣引興董事長王慶華強調:「低庫存的背後是團隊十餘年來,殫精竭慮在技術上突破的成果,現在則塑造了現場的自働化管理與節拍生產環境並持續改善,也達到滿足不同顧客的客製化量產需求!」 圖說:台灣引興王慶華董事長 公司簡介台灣引興股份有限公司(以下簡稱台灣引興)於1983成立,1985年轉型為「工具機伸縮護罩」及「排屑機(鐵屑輸送機) 」專業製造廠,成為工具機防屑保護系統及切屑濾淨系統的專家,並於1993年創立「Keyarrow」品牌。 多年來,台灣引興不僅致力於新產品的開發,更積極研發CSPM等多項技術。並從2007年3月起,導入精實生產管理,發展出專屬台灣引興的KAPS(KeyArrow Production System)生產管理系統,以「5S + TPM」為基礎,效法TPS(Toyota Production System)精神,實現「將良品準時送到客戶生產線上」的終極目標,朝向零不良及客戶零庫存的方向持續邁進。 圖說:台灣引興廠區_現場節拍 在實現精實管理的同時,台灣引興於2017年完成設計智慧化「不重複錯誤、一次做對、100%正確率」,利用網站填入參數,即可維修全球市場,是工具機業者從研發到售後服務最強力的後盾。台灣引興持續提供整合功能性一次到位的貼近服務,希望能成為機械業的「關鍵之箭,關鍵零組件」之世界級領導品牌! 轉型動機從傳統產業走入精實管理的契機主要生產伸縮護罩與排屑機的台灣引興,在1999年時原本計畫要從德國引進「自動倉儲及加工設備」,但在最後關頭卻放棄了。「回想起來,還好當時放棄它,不然工廠現在就被整套系統給綁死了!」王慶華說道,當時放棄的原因有三:(1) 因為有了「倉儲」,反而使「組織內的人」順應「倉儲系統」的運作,而失去了思考「流程改造」的動力與可能性。(2) 機器加工好的半成品要回到「倉儲」,導致「材料加工」到「完成品」需耗時三天,生產L/T(生產週期)拉得太長。(3) 設備投資花費超過6000萬台幣,加上日後的維護及因不捨而不利於突破性的再改善,因此有形無形成本都太大。 圖 30:產品_複合式排屑機 圖 31:產品_盔甲護罩 轉型策略「精實生產管理系統(Toyota Production System, TPS)的目的是要讓人容易工作,做正確的事,把事做正確。而要達到以上三點的關鍵在於及時化(Just in time)與自働化(Jidoka)。」王慶華指出。在實踐的過程中,能夠定義「及時化」的重點在於由顧客的「必要」來拉動台灣引興的生產。即顧客「必要的產品」,在顧客必要的「時間」前,台灣引興才及時地開始生產,一下線即送到客戶「必要使用點」上,這精密的銜接需要建立在引興穩健的技術基礎之上。但其回報是台灣引興與顧客都不需要為管理庫存而傷腦筋。另外一個顧客無法直接體會的技術是自「働」化,其想法是將人的智慧賦予機器與設備,所以是「有人字旁的動」。在台灣引興的具體表現之一是若作業員發現品質異常,「即停止生產線,以啟動技術人員的異常管理機制」,除了可以防止不良流出,確保品質與交期之外,更重要的是因此容易追查異常原因,避免問題再度發生,並且改善原來技術上的盲點。王慶華認為發現異常即停止流程是自働化jidoka的關鍵,但卻與傳統的想法與人性相抵觸。這也是自働化困難且被忽略的地方。但若仔細想想,若有異常卻繼續生產的話,會發生什麼事情呢?異常的原因仍然存在,流出的不良仍需處理,同樣的原因甚至會到顧客處,豈不是更難以收拾嗎?若想通了,就會認為自働化是正確的事,若與傳統或人性有衝突,就得靠老闆以身作則來建立共識了。這是一個發現、凸顯新舊問題的原因,學習新做法的過程,請勿輕易讓這個機會錯過,否則只會在同樣的問題上重複、輪迴。總而言之,對台灣引興而言,自働化jidoka的內涵是當事情正常時,就由設備或電腦,或作業員根據標準作業與既有的規則來運作就好了。問題是事情總難免是會有異常的時候,因此要有能從設備或人偵知異常而停線的機制,此時就得由適當的技術人員涉入處理,而得到效率化與提升技術的效果。這是豐田在100多年前的自動織布機上發明的機制,也許你可稱其為無法全自動之前的半自動,對技術與財力有限的中小企業而言,卻是經濟實用。 轉型方向與作法智慧化設計要設計出一項產品,需要有許多規則以及合理化的標準。原本的人工設計方式,從實機測繪、參閱設計規範到手動產出3D圖,L/T(前置時間)需要花費480分鐘。不過,台灣引興將這些規則及標準邏輯化,寫出一套智慧化模組。客戶只要填入必要數值,電腦就會自動進行運算及校對設計,並產出3D圖。除了設計運算時間為8分鐘外,輸入參數及整理校對時間則各為20分鐘,透過智慧化設計所需花費的L/T僅為48分鐘。圖 32:智慧化設計比較 縮短L/T假設製造L/T需要10天,一般產業在出貨前9天就需下料,並在第10天出貨。但是一旦在這個過程中,有客戶要插單、臨時變更設計、要求貨要提早或延期交,生產計畫被破壞就很容易造成雙方的困擾及損失。為了滿足客戶彈性需求,台灣引興花了十幾年的時間縮短L/T,伸縮護罩在2007年從投料到產出需花費3天,排屑機則需10天;而從2020年至今,伸縮護罩投料到產出只需10分鐘,排屑機僅需8小時。L/T只需一天,代表客戶多出9天的時間可以因應各種臨時追加的設計變更之需,甚至提早、或是調整交期,都不會對台灣引興的產線造成任何影響,因為台灣引興是「交貨前一天」中午12點才截止變更,13點才開始排程,而這也給了客戶更大的彈性空間「對應緊急訂單」。低庫存在一般工具機業界的庫存,往往佔年營收比例的15~45%,台灣引興的庫存卻不到1%,可說是接近零庫存。那為什麼沒庫存會比有庫存交貨還要快呢?台灣有97%以上的中小型製造業在廠內都一定會有庫存,生產現場則可以看到原料、半成品、在製品、成品都堆積著等待前往下一個工站。「這是一個暗示大家不要做太快的系統,同時也是一個做錯也不會停止的系統!」王慶華指出,當前一個工站的庫存堆積越多,為了避免閒置情況,下一個工站就會理所當然地放慢速度,而這也將拖慢生產速度。所以台灣引興改變生產動線,除了讓前一個工站做完後就能立刻遞給下一個工站之外,也使線邊庫存最小化,只讓一個零件在生產線上流動。這樣一來,除了會帶給現場人員張力(被拉動的意思),避免自己成為卡站的焦點外,也養成了有異常就立刻停止作業並強制解決問題的習慣,避免做錯也不會停止的漏洞。無形中現場自然會形成一股越做越快(無浪費)的氛圍,並且確保品質的良率100%又譲加工時間短縮了。顏色管理台灣引興的現場是沒有任何一台電腦的。「我的生產管理現場禁止用電腦,只有很簡單的生產指示板,透過顏色管理來掌握生產節拍,藉此百分之百保證產出顧客所委託的製品。」王慶華表示。為什麼現場不用電腦呢?王慶華認為,要看電腦螢幕上的內容還得走過去看,只要(事前規劃妥)用顏色管理不需抬頭就能看見,是一種淺顯易懂的工具,讓包含現場讓包含現場的作業者、主管等所有人都能看得到當下的進度到哪裡?是否有需要調整的地方?起到目視管理的「一目了然的機制」。公車式生產送貨系統由於台灣引興的L/T只需一天,自然當天就可以將產品送到客戶的產線上去。不過這也產生一個問題,假設一天之內要送出30種產品,其中更包含5種不同規格,並且送到5個不同的廠區,這樣就會導致運費及換模時間增加。為此,台灣引興發明了「公車式生產送貨系統」,把客戶分成9大區,並將每一區細分站點。透過計算最佳送貨路徑來安排生產順序的「產能配置」,按需生產,進而能滿足客戶及時化的需求、提升了雙方的庫存周轉率,縮短交貨L/T甚至運費也沒増加。 圖說:公車式送貨 利害關係人之角色精實管顧公司王慶華被稱為是精實管理達人,除了台灣引興做到精實管理的極致,他遵循TPS的精神「既已入道,就要弘法」,開設精實管顧公司,將TPS持續分享、幫助台灣中小企業。由於台灣引興在TPS的卓越成效,讓慕名前來參觀的人次已經累積超過萬人。 轉型成效投資減一半,產值多一倍透過落實精實管理,台灣引興的投資及產值也產生巨大變化,從2007年一條產線要花費100%的設備費用,產值也為100%;到2018年時,設備費用已降至50%以下,卻創造出了200%的產值。 圖說:台灣引興總部 案例啟發不要為了數位化而數位化許多人都以為,台灣引興擁有這麼高效的生產模式,現場應該相當數位化吧!但事實並非如此,王慶華認為,不要為了數位化而數位化,要思考的是導入了一項新興科技是否真的能幫助到產線及產能?「要先將管理做到極致,基礎打好了再來觀察廠內真正需要的東西是什麼!」他強調道。不過台灣引興從2007年開始導入精實管理,推動至今已成為工具機產業相當成功的典範之一,王慶華透露,未來計劃將導入機器手臂,藉由機器手臂來取代人工作業,不過目前系統整合(System integration;簡稱SI)仍有開發上的難度,所以仍在努力當中。 

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2021.09.07

傳統烘焙業大膽擁抱AI!一之軒導入商品影像辨識結帳系統 創造全新商業模式
文 / 何渝婷(鍶科技) 協同編輯/林欣曄烘焙業屬於傳統產業,誰能想到它能與高科技、數位化扯上關係?2020年,全聯福利中心所販售的麵包為其創造七億元的營收,他們更喊出2021年的麵包營收上看30億元的目標!除了全聯以外,包括全家便利商店、7-11、家樂福、Costco等連鎖通路,都紛紛來搶食全台600億的烘焙業市場大餅。由於傳統烘焙業難以與連鎖通路競爭價格,而成立超過40年的老字號麵包店《一之軒》,選擇在2016年底引進智慧人形機器人Pepper,並於2019年與資訊服務公司Viscovery(維視科技)攜手合作,導入「AI商品影像辨識結帳系統」,成為全台灣第一家引進機器人並且導入AI應用的烘焙業。 公司簡介1980年,《一之軒》於台北師大路開設第一家店,一路走來,不斷提升產品與服務,積極拓展門市,迄今(2021年)已有25家門市。 以「快樂、利他、分享」為企業文化的一之軒,堅持用美味打造屬於庶民經濟,傳遞零距離的「烘焙‧幸福」。對一之軒來說,烘焙美食就該是生活中平凡可及的滋味,要創造的,不只是商品本身擁有體驗的元素,甚至在購物的過程中,也應該要讓消費者更享受。所以一之軒近幾年努力跨入科技領域,引進機器人Pepper以及AI商品影像辨識結帳系統,除了能與消費者進行互動外,更可節省一半的結帳時間,讓第一線員工擁有更多與消費者對話、交流的時間,進而創造更加美好的服務及消費體驗。除了持續導入新科技、創造新的商業模式外,總經理廖明堅深信食品是良心事業,希望自己賺的每一分錢都不會危害到地球,因而推行「新舒食主義」烘焙產品,為消費者提供無奶、無蛋、無肉的全素麵包及蛋糕,藉此達成善循環的社會企業責任。 從傳統產業走入數位化的契機-企業是一場無限賽局,必須不斷研發及創新才能夠生存下去 圖說:一之軒食品董事長兼總經理廖明堅 「只要有新的科技或工具,一之軒都要成為烘焙業第一個導入的店家!唯有不斷創新、改變商業模式,才能在企業這場無限賽局中生存下去。」廖明堅堅定地表示。想當年一之軒還只有台北師大路一家店的時候,廖明堅總是在站櫃台時思考著,該如何節省收銀的時間,把多出來的時間來做更多服務方面的工作。近幾年來,越來越多連鎖通路都紛紛引進烘焙產品,目的不是賺錢,而是為了有效提升進客數。但全台灣僅600億的烘焙市場,突然殺出全聯、全家便利商店、7-11、家樂福、Costco這些程咬金來分食,使得傳統烘焙業的生存越來越困難。 轉型策略「數位化是方向也是趨勢,是必走的一條路!況且,有在改變才能讓消費者感受到店家的存在及用心。」廖明堅強調。所以在他於日本烘焙店首次看到AI結帳系統後,便決心要將此技術全面導入一之軒門市。縱使當時技術尚未普及、辨識率不夠高,廖明堅仍訪遍大街小巷尋找技術廠商,終於在2019年與Viscovery合作,讓系統透過資料回流與辨識模型自我訓練,成功開發出AI商品影像辨識結帳系統。 轉型方向與做法對外:全台首家引進機器人及AI結帳辨識系統的烘焙業為了不讓自己被時代淘汰,一之軒在2016年底率先引進智慧人形機器人Pepper,讓消費者可以近距離與機器人互動,藉此增加購物與用餐的趣味。可惜的是,由於Pepper耗損率及維修費用過高,再加上消費者的興趣逐漸降低,廖明堅選擇讓Pepper退休。圖說:一之軒於2016年底率先引進智慧人形機器人Pepper 所以廖明堅決定在數位轉型之路上另尋他法,與Viscovery合作開發AI商品影像辨識結帳系統,並且在兩年內將此技術導入全台的6間門市。透過此一系統,消費者只要將麵包托盤往機台上一放,AI系統就會開始自動辨識商品品項、名稱、數量及總金額,比起傳統收銀員手動結帳所需花費的時間,節省了一半以上。對內:定期員工訓練及考核一之軒在剛導入AI商品影像辨識結帳系統時,商品辨識率就已達到99%。但2020年碰到新冠肺炎疫情,為了防疫只能幫麵包套上塑膠袋,但卻大大影響了這套系統的辨識率,使其降至95%。一旦系統辨識錯誤,員工就必須去找尋辨識錯誤的商品並重新輸入,這就導致許多員工逃避使用AI辨識系統,寧願以手動來結帳。「我相當堅持員工必須學習使用AI商品影像辨識結帳系統,若他們不願學習、使用率低,是有可能被解僱的!」廖明堅指出,公司必須定期進行員工教育訓練及考核,慢慢改變他們以手動輸入結帳的習慣,並且同時建立他們擁抱數位化的信心。 利害關係人之角色1. 與Viscovery合作導入「AI商品影像辨識結帳系統」2. 在門市導入自動銷售咖啡機(資訊暫不可公開)3. 門市全面更換為益欣資訊POS機系統除了與Viscovery合作導入「AI商品影像辨識結帳系統」之外,一之軒也預計在明年引進自動銷售咖啡機,讓消費者在前往門市購買烘焙產品的同時,也能為自己點一杯咖啡,並且可以從機台中清楚看到咖啡製作流程。一之軒過去的POS機系統因為長久以來有許多瓶頸無法克服,在與益欣資訊接觸並了解其新興科技技術後,廖明堅與資訊部團隊都認為,導入益欣資訊POS機系統至少可以讓門市適用20年以上,便決定大刀闊斧全部更換。 轉型的成效專業服務品質提升,進客數增加圖說:一之軒導入AI商品影像辨識結帳系統 由於AI商品影像辨識結帳系統僅需4秒就能完成結帳,讓店員們多出更多時間去做好專業服務。廖明堅指出,之前以純人力結帳時,面對客人可能無法多做互動,但現在他們多出了加一兩句話的時間,像是「今天有下雨,記得帶雨傘喔!」「丹麥菠蘿是我們銷售第一名的麵包,我帶你過去吧!」藉由長期下來的交流與互動,可以拉近與客人之間的關係,這也是一之軒能夠在連鎖通路分食烘焙市場的激烈競爭中,生存下來的關鍵要素。「我不能跟連鎖通路拚價格競爭力,那就只能從專業服務著手,要藉著非產品面的附加價值來加深我們的品牌競爭力!」廖明堅表示,專業及親切的服務能夠使顧客對於品牌的好感度、信賴度增加,進而也影響到了門市的進客數。 案例啟發AI商品影像辨識結帳系統全面導入在新冠肺炎疫情過後,一之軒預計將會在一年之內,把AI商品影像辨識結帳系統全面導入25家門市,並且持續研發讓該系統也能支援包括蛋糕、伴手禮等旗下所有品項的影像辨識能力,徹底讓一之軒全面邁向數位化企業。沒有研發預算上限除了AI技術之外,廖明堅對於所有能夠幫助到企業發展的新興科技產物都抱持開放態度,像是區塊鏈如何應用到產品履歷當中,或是針對技術性麵包開發自動化機器等。「我並沒有設定研發預算上限,只要是一之軒需要、能使一之軒更進步的技術,我絕對都敞開雙臂歡迎、大刀闊斧地去投入執行!」廖明堅從這間傳統烘焙業開業的第一天起,就沒有一刻不在思考著,如何透過創新科技與工具來創造新的商業模式,並使這間企業在無限賽局中長遠地走下去。 

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2021.09.07

大世科刺激引動海納百川 作傳統產業數位轉型後盾
文/桂思強、鄒淑文 圖/卓建源、大世科提供 協同編輯/林欣曄在數位轉型大潮中,資訊服務廠商既是供給方,也是轉型的擁抱者,面對內外雙重需求,大同世界科技深知只有快速改變,才能持續走在客戶之前。大同於2017年始即由上而下地全面展開,包括人才培養、自有產品建置、推動新服務、調整組織架構再到各層級人員最切身的KPI等。期待在這一波數位轉浪潮、協助企業順利轉型。 公司簡介大同世界科技股份有限公司(以下簡稱大世科)成立於2000年5月,為資通訊技術服務業的專業公司,2004年在台灣上櫃。目前實收資本額8.56億元,名列天下雜誌調查台灣地區服務業500大企業之一,客戶遍及電信、金控、製造、媒體、流通、軍政及教育研究單位。2020年營業額超過新台幣42億元,自結EPS稅後超過1.6元。 轉型動機與挑戰對外:疫情衝擊大 企業轉型迫在眉睫2007年興起數位轉型風潮,對各行各業造成深遠影響,多數客戶已有感轉型的重要性,2020年受新冠疫情衝擊,更加速企業數位轉型需求,企業也意識到疫情改變商業模式,如果沒有相對應的策略,將失去原有的競爭優勢。大世科總經理劉盈秀表示,數位轉型使用新型態的數位技術,大幅改變價值的創造與傳遞方式。然而,對企業而言,價值不在於數位技術本身,而是如何應用在自身領域進而產生價值。這些領域應用加值,往往具備以下特性:流程自動化:企業內部有許多表單作業,這些日常作業,重複性高,但又會耗費大量的人力。運用RPA、OCR、流程引擎等工具,在不大幅修改內部作業流程的前提下,減少人力的負擔。亦可透過這樣的過程,讓公司流程制定者進一步思考流程的合理性,提升公司的競爭力。資料分析應用:企業的內部資料是公司的重要資產,但一般而言缺乏系統性的整理,所有的資料都呈現類似資訊孤島的狀態。透過資料中台的建置,讓資料運用變得方便迅速,不僅企業內部資料分析師可以快速地根據不同經營面向分析,進而找到未來發展的契機。資訊安全:隨著系統的複雜化,資安的需求無處不在,在疫情過後,資安的形式已經從過去以資料中心為基礎做圍堵式的防禦,轉變為系統讓正確的人存取、以人為基礎確保正確的資料。遠距辦公:遠距辦公的盛行,絕對是疫情對企業最大的影響之一。遠距辦公不單單是設備問題,網路、資安等都是必須考量重點。對內:重新形塑自己 引領客戶轉型大客戶的鞭策也是大世科精進轉型的來源。過去幾年大世科獲得ISO27001,ISO20000,ISO45001,CMMILevel3,工業局技術服務機構服務能量登錄-IT類資訊服務、IS類資訊安全服務、AI類資訊服務,這些認證除了代表大世科產品及服務品質保證外,每年尚且接受相關大客戶的稽核,由於大客戶也正面臨數位轉型的挑戰,所以大世科內部作業準則、對外產品皆須時時保持最佳狀態,符合不同領域及行業大客戶的要求。新技術的導入能力與速度也是客戶檢視大世科的重點。近年來,大世科投入人工智慧、數據中台、微服務架構、物聯網與資訊安全等新興領域,一方面推進本身之數位轉型,一方面藉由自身經驗,成為企業數位轉型的合作夥伴。 轉型方向完整數位產品線 配備技術人才劉盈秀表示:「真正用數位轉型的角度看自己、看客戶,必定不同」。因此在提供客戶數位轉型解決方案時、本身也得具有數位轉型的經驗。才能以客戶的思維來提升自身的變革能量,創造公司與客戶雙贏成長。同時,大世科體認到要在巿場做為企業數位轉型的最佳夥伴,就必須與時俱進,迎合每一時期的科技應用浪潮,太世科針對系統、儲存、資安、軟體、專業顧問等不同面向全面配置「完備的技術人才」,妥善因應接踵而來的挑戰。而在客群方面,大世科原以金融、醫療、製造主要客戶,但近年逐漸朝中小企業邁進。因此,為提供小中型企業轉型解決方案,增加代理產品線,合作開發新產品。著重投入在顧問服務、開源軟體、人工智慧、大數據平台、雲端服務等並強化資安解決方案佈局與技術能力提升。圖說:大世科總經理劉盈秀 轉型作法培養專業人才 扶植重點產業劉盈秀表示,大世科自有產品開發主軸是朝行業應用發展,朝向成為行業系統整合商(Industry Domain SI)努力;目前在智慧客服、智慧製造已有相關成熟產品,將陸續開發其他產業應用軟體,努力為顧客提供整合加值方案,成為客戶數位轉型最佳夥伴。數位轉型帶來嶄新視角,就像一道曙光,做為大戰略的指引,用數位的技術,結合新觀念、趨勢、技術,讓我們重新形塑自己,並讓客戶看到。對於有二十年歷史及三十年經驗的「老牌」資服業者,任何變動都是鉅大的,必須穿著衣服改衣服。相對而言,也因行走江湖多年,累積客戶的廣度與深度都成為擁抱改變的基礎。5T產業應用解決方案 開拓新客群因此,在轉型的作法上,大世科由價值定位、策略聚焦、行動方案制訂以及強化系統設計著手,也訂出「5T產業應用整合解決方案」開拓新客群,其中5T代表五個領域:(1) OT:針對特定領域所需的創新應用:蒐集生產維運時之資料,協助企業判斷與分析。(2) CT:適用跨領域或行業的商業應用雲端解決方案:整合通訊服務,讓企業溝通更即時與多元。(3) ST:以符合ISO精神及實務經驗出發,針對帳號管理、郵件安全、端點防護等資訊安全方案(4) DT:工業4.0平台及資料收集、大數據應用解決方案,透過資料蒐集與分析,創造新的商業模式,提升企業競爭力。(5) IT:系統運維工具的容器化管理及智慧化平台,打造企業流程中台與資料中台,成為企業數位轉型的重要基礎。5T大戰略之下又展開15個細項,每一細項均含有大世科針對數位轉型而自建之產品或服務。5T大戰略可說涵蓋技術、趨勢及領域等多個面向,身為資訊服務業者,若以行業別來說,在數位轉型方面,除了原有智能客服系統含跨各產業應用外,大世科著墨較多的還是在製造業及醫療業。用超前的觀念與技術,協助客戶需求予以數位化。培養數位轉型的產業顧問策略面以人才和團隊兩個面向進行調整,培養數位轉型的產業顧問及將公司內的AIOT團隊獨立出來。例如大世科與多家外部資訊顧問公司合作,如專精於製造業智慧工廠的智炬科技,客戶群遍及扣件、手工具、自行車、金屬製品、汽車零組件等,都是台灣走在世界頂尖又不常被注意,最容易產生隱形冠軍的行業,也是「眉角」最多最難數位化的產業。另一個大世科著重的領域是金融產業。受到網路應用的衝擊,傳統金融產業必須有完全不同的思維,才能提供新一世代願意接受的服務。這些服務業的一個共通特點就是周期短、速度快。過去IT業者所熟悉的系統架構與開發方法已經無法滿足新一代金融產業的要求、大世科協助金融產業導入微服務架構,滿足金融產業快又有效率的要求。 利害關係人強化自有產品-萬事答雲客服及雲端交換機此次加入至萬事答的雲端交換機是大世科自有產品,是大世科數位轉型大目標下的成果之一。對於客戶來說,「最直接的數位轉型成效,原來需要50個座席的客服人員,導入萬事答智能客服系統可以減少至20個」,大世科智能客服暨通訊事業群處長江明昌說。除此之外,針對如電子商務、電競遊戲等產業的客戶,可能更習慣使用線上聊天、社群媒體等,所以萬事答智能客服將各種客訴渠道來源,如Line官方帳號、文字聊天、電子郵件等,整合在All in one的網頁中,這就是大世科揉合進萬事答的數位趨勢所需,不漏掉客戶可能由不同管道投訴的訊息,讓值機或客服人員可以在更少的操作動作,接收訊息及處理客訴。雖然社群媒體近年來發展迅速,但語音還是人與人之間溝通的第一選項。由於交換機是非常傳統且成熟的技術,如何讓交換機雲端化且結合網頁技術就成為雲端客服系統的關鍵技術,大世科自有產品tiCC Mercurius完美整合的先進的雲端技術與傳統交換機,讓客戶可以透過瀏覽器或手機APP,以點擊方式透過交換機撥出電話,也能提供視訊服務,增加客服人員與客戶溝通的便利性。改善客戶的使用經驗,是tiCC Mercurius最重要的訴求。客戶可以在瀏覽公司官網的同時,不需要另外拿手機撥號,而是直接點擊網頁就可以撥電話到客服中心,除提升方便性外,也減少了撥號錯誤的可能性。結合智炬公司 發展跨域整體解決方案太世科也投資專營客戶為手工具、金屬工業等的數位轉型顧問公司智炬,並代理OSI PI,是一款跨平台、跨領域的解決方案,能夠整合機器數據,且現與大同集團、HPE、Vmware、Informatica及軟協等其他資服業者密切聯繫發展合作機制,成為未來製造業數位轉型的解決方案。大世科和智炬共同發展智慧製造應用方案,供應商管理平台(託外管理系統)提升中心廠與加工場之間的協同溝通效率、彈性調度、生產透明。製造業(中心廠)因加工廠人力素質不齊,配合度不夠等因素,需要一定比例的委外加工,甚至各生產階段都連續性委託外部(託外)加工廠協助,製程透過託外加工,達到分散產能風險及技術相互支援。中心廠還是使用傳統方式跟加工廠聯絡,像是透過電話發包、傳真機回覆等方法,都是依靠人力追蹤,或是廠商之間的合作信賴感。本系統主要功能讓加工廠對中心廠資訊透明,了解掌握加工產能進度,間接降了低訂單流失及違約賠償。 轉型成效營運卓越 :預期明年銷售成長20%「終於可以自豪的說,到了2020年,大世科能夠融合新技術及代理的解決方案多方協助客戶做數位轉型」劉盈秀表示。在成效方面,除了內部各種流程通過ISO認證外,如萬事答智能客服新增零售業、媒體業客戶。2020年最後階段,在泰國也有兩家大型製造業者的系統整合方案,進入驗收階段。經過近四年的準備,大世科擬定的數位轉型戰略終至展現成果的階段。目前訂下的數位轉型解決方案銷售目標佔2021年營收20%,自有軟體與服務需成長30%,而且成長部份必須是5T戰略下,可協助客戶數位轉型的自有產品,為了可以明確計算績效,大世科內部系統也已針對每一產品定義數位轉型比重,做為各業務及會計部門的依據。 商模再造:發展遠距服務及智慧平台向來太世科深耕醫療及金融兩大產業,因為疫情而發展的遠距辦公系統,無論在資訊安全、行動商務之O2O整合、VMConAWS混合雲、高效能運算之大數據分析、AI精準醫療、日常維運智能化等,眾多資訊武裝配備齊全,中大型客戶在數位轉型方面的需求,都能從中找出良方。太世科針對現有核心業務強化系統設計,打造一個可以360度展現數據全貌的現代化數據平台,協助部門提升營運效率與品質。新一代數位自動化應用平台與商業智慧平台工具,結合行動應用(APP)與流程機器人(RPA),提高流程自動化效能。 案例啟發數位人才難尋、尋找有經驗的產業顧問更不容易,因此除了與外部顧問、廠商合作共享Domaon solution外,太世科技也鼓勵內部員工內轉,並提供員工訓練機會。在外部人才,則考慮與離開業界不久的專業人士配合。當數位轉型已是中小企業的共同課題,太世科已調整大客戶定義,不再鎖定年資訊投資預算1000萬以上的客戶,而是任何有數位轉型需求的客戶,或服務過程中有其他優化或轉型需求的都是大世科提供數位服務的對象。  

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轉型案例分享

2021.09.07

宅經濟發燒 綠界科技搭防疫快車助企業數位轉型
文/謝淳羽 圖/綠界科技官網近年國人的消費習慣逐漸轉型,對網購的依賴程度越發高漲,據經濟部統計,2020年的網路購物產值就已突破2400億大關,近期加上疫情升溫影響,消費者的消費重心更是大幅度轉往網路購物,網路購物攜帶龐大的金流系統,在金流系統背後的支付方式又可簡易分為像是街口支付一類的電子支付、如Apple Pay、將手機做為信用卡載具的行動支付及像Paypal、支付寶、綠界科技這類的第三方支付三類,而這些支付方式除了法源依據不同以及背後的技術差別之外,都共同影響了網路購物的發展,甚至牽動企業數位轉型的步伐,一間企業想將自家商品放到網路上銷售,成交的過程必定會涉及金流,而金流便涉及到支付方式,一個便利、對使用者親切的支付系統也連帶影響消費者的消費體驗,所以說,線上支付方式能間接左右企業數位轉型程度這說法實屬有理。 公司簡介在第三方支付業界俗稱紅、綠、藍的三大領頭業者,指的便是紅陽、綠界、藍新三家公司,紅陽專職處理特殊行業簽單,藍新將重心放在實體商店的硬體整合,而綠界則是目前三家公司中專攻線上代收系統及服務的公司,服務對象囊括個人創業者、中小型企業、微電商等多種對象。綠界科技為台灣第三方支付業者中,最早成立的金融科技服務公司。提供線上刷卡服務、網路開店系統、虛擬主機服務。先後取得中信、玉山、花旗等多家銀行的信用卡收單作業、並提供四大超商代收代碼繳費服務,建立含信用卡刷卡、超商代收付、ATM、手機條碼等完整的線上金流機制,從線上交易至線下刷卡支付服務(online to offline)皆能委由綠界科技處理,與綠界合作的電商平台包含SHOPLINE、91APP、Foodpanda等知名平台,綠界科技更於2019年推出ECShop線上開店服務,串接綠界金、物流及電子發票功能,達到60秒即可免費完成賣場設定,會員只需申請開通相關收款功能,替企業提供一條龍的無痛線上開店服務,迄今ECShop賣場會員已突破46,000家,使用綠界系統的店家數更突破24萬家。除此之外,綠界更協助台鐵、三得利、葡萄王、康那香、宏碁、技嘉等大型企業數位轉型,合作擴大其電商市場佈局。 轉型動機從三家鼎立到專注目標客戶經營 用服務抓住消費者台灣的電子支付業界,將紅陽、綠界、藍新三間業者俗稱紅、綠、藍,在早期的競爭關係哩,其實三家的服務與方案都非常相似,也各有所長,例如藍新在信用卡分期付款項目能分到30期,綠界僅能分到24期,紅陽有用大量特殊產業的客戶,能服務好客戶的付款需求,而綠界科技勢必要專注在屬於自己的優勢上,才能從差距甚小的同行中脫穎而出,於是綠界首先強化金流服務,2016年,綠界科技正式由過去的資訊流轉作金流服務,新系統剛上線時有1年多的時間未收取客戶年費,並透過客戶的建議改善系統,聚焦電商服務外,更延伸跨境物流、電子票證等新服務,接著強化資安強度,甚至公司內部有白帽駭客隨時監控資訊安全,再者是與平台合作,讓消費者從平台中認識綠界科技,進行增加認同感。 轉型挑戰第三方支付業者服務大同小異 差異化成關鍵為有效做出差異化,綠界科技將重心擺在台灣為數最多的中小微企業上,除了電商服務、物流服務、跨境電商、跨境物流、電子票證等功能之外,更搶搭台灣年輕人創業、網紅直播熱潮,力推2019年推出的ECShop線上開店服務,標榜只要60秒就能完成賣場設定的高速開店模式,搭上對使用者親切的操作介面,以及原本就安置妥善的線上金流服務,新進使用者只須要申請開通相關收款功能便能無痛又快速的在網路上開店,身受中小企業與個人創業者的喜愛。 轉型方向與做法在地化思維 搞懂台灣消費行為才能有效壯大由於數位金融比起一般產業更沒有屬地性,消費者對支付業者的粘性相對較低,亦即如果當地有市場而引起國外競爭者進場,除了金融與科技產業都必須具備的先天門檻之外,就是服務層面的比較了,綠界科技看準了台灣消費者對貨到付款的依賴程度高,以及後起漸長的線上刷卡支付,其中利用四大超商進行取貨付款的消費行為更是台灣獨有,於是領先同行與四大超商進行簽約,推出超商代碼繳費的服務,並提供多種收款模式去配合各種類型的使用者,間接將台灣人對便利商店的黏性轉化成對綠界科技服務的黏性,在綠界自己的服務端,更配有24小時專人客服,能夠及時解決業者的問題,建立優秀的服務口碑。圖說:綠界科技的超商代碼代收服務 利害關係人之角色官方合作及業界整合成就多元服務綠界科技在2000年與工研院電通所合作,開發出線上刷卡金流交易機制,成功轉型為IPSP(Internet Payment Service Provider)並正式跨足電商市場,將版圖從原本的代收電子服務多增加線上信用卡支付的疆土,並於2013年被歐買尬公司買下,並與旗下的歐付寶O'Pay電子支付進行企業合併,吸收母公司在電子支付方面的資源與技術,與歐付寶共同推展電子支付平台,並強化綠界科技本身的技術力與服務力。 轉型成效中小企業買單 多項特殊服務受青睞綠界科技針對在台灣為數眾多的中小企業推出一系列服務與方案,備受企業端青睞,在多種支付方式、物流配合、電子票證以及其他更多針對特殊對象而開發的方案下,為各種不同的消費者設想到家,近期綠界科技更看準了禮券市場的商機,推出「EC Ticket禮票券發行平台」,整合與四大超商的資源、綠界科技在金流的量能、電商平台的宣傳能力等多項優勢,讓原本規劃行銷活動動輒要一個月,動用不少人力、物力資源的中小企業,可以直接在綠界科技的平台上輕巧操作,拉近與客戶的黏著度,並且針對以往行銷活動在履約信託上的爭議,綠界科技將這些狀況都已設想到家,在禮券平台的審核機制裡就能有效確保行銷活動的有效性與可信度,讓消費者更安心,企業端更有保障。 案例啟發佈局國際 助台灣企業飛向世界綠界科技身為台灣最大的第三方支付業者,除了布局國內服務之外,也積極與國外的電商平台結盟,目前合作對象有美加最大的Shopify、香港Shopline、meepShop、韓國I'M WEB、新加坡Oddle、以色列WIX、馬來西亞EasyStore等二十多家國際平台業者,希望藉由平台與金流的串聯,減少支付障礙,讓台灣的產品能順利銷外,台灣的消費者能夠開心採購國外的優良商品。 參考資料:[1] 第三方支付龍頭《綠界科技》強化ECShop服務,提供定期定額功能,幫助店家開啟訂閱制市場。https://www.ecpay.com.tw/Announcement/DetailAnnouncement?nID=4190[2] 蝦皮3大好康助數位轉型 綠界科技幫60秒開店。2021/06/19,取自https://www.cardu.com.tw/news/detail.php?43511[3] 綠界科技官網。。2021/06/19,取自https://www.ecpay.com.tw/[4] foodpanda都不能沒有它!綠界科技稱霸第三方支付的祕密。2016/06/20,取自https://www.businesstoday.com.tw/article/category/183016/post/202011260042/foodpanda%E9%83%BD%E4%B8%8D%E8%83%BD%E6%B2%92%E6%9C%89%E5%AE%83%EF%BC%81%E7%B6%A0%E7%95%8C%E7%A7%91%E6%8A%80%E7%A8%B1%E9%9C%B8%E7%AC%AC%E4%B8%89%E6%96%B9%E6%94%AF%E4%BB%98%E7%9A%84%E7%A5%95%E5%AF%86[5] 綠界科技總經理黃華勇:愈來愈多中小企業走入線上 支付業黃金時代來臨。2016/06/20,取自https://www.chinatimes.com/newspapers/20210308000126-260202?chdtv[6] 綠界科技迎消費旺季 看好明年營運成長。2016/06/20,取自https://money.udn.com/money/story/5612/5046295[7] 小店家也能發行禮票券 綠界科技推ECTicket平台。2016/06/20,取自https://ec.ltn.com.tw/article/breakingnews/3307277

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2021.09.07

不織布老字號推數位轉型 智慧製造及創新研發放眼國際
文/謝淳羽 圖/康那香官網不織布為高功能性與機能性的紡織品,世界紡織業將其歸類於高科技產品,在台灣也屬於十大新興工業之一,也因不織布的功能性佳、隸屬於高於傳統織品的三度空間織物,更有短製程、高產量、應用廣、種類多、功能佳等優勢,在傳統紡織逐漸沒落的現今,不織布產業每年都還保持6-8%的成長率,全球前40大不織布廠商裡,台灣就佔了2家,人均產量更是世界之冠,在全球市場看俏,無論應用領域、技術和設備水平均不容忽視。說不織布產業是未來的明星工業絕不為過。 公司簡介全台第一片口罩製造者 創新研發不停歇前身為三森產業股份有限公司的康那香創立於1969年,為台灣不織布產業的先驅,兩岸坐擁5座工廠,超過1000名員工,是台灣第一家也是規模最大的衛生棉工廠,而現在,則是日產能突破300萬片的全台最大口罩工廠,其實全台灣第一片口罩,就是出自康那香之手,從早期因應SARS而將衛生棉製造機改裝的口罩生產機到現在日產量可高達100萬片的新型自動化口罩機,皆為康那香的團隊自主研發,康那香的研發團隊,分成研究機器設備、材料與產品三組,每年投入約6000萬預算。有效專利超過80個。康那香也為首家將口罩掛耳改用彈性不織布,大幅提升口罩舒適度的廠商,並先後研發面料採用Z字摺疊方式,貼合在口罩兩側的專利Z摺口罩,為了幼兒平面口罩的舒適度問題而生的3D立體口罩,也因口罩重點隔離層熔噴布本來就是康那香的生產項目,且重量僅為其他廠商的八成,輕量的熔噴布讓康那香更具市場競爭力。圖說:康那香3D立體口罩 轉型動機內部行政軟體諸多不便 意外成為國際化障礙由於康那香的員工與客戶遍及全球,無紙化作業早已推行良久,採用一套能有效溝通又具備高度資訊安全的系統,對康那香而言非常重要。康那香總經理戴秀玲表示:「之前康那香層採用過另一間廠商的方案,但是在與中國的員工或客戶溝通時受到諸多限制,需要使用翻牆軟體才能有效溝通,思量到公司訊息的機密性與資訊安全,也避免機密資料外洩,後來便沒有繼續使用該系統方案」疫情爆發導致消費模式改變 電商成為重點項目康那香身為資深製造業者,又專職生產FMCG(民生快銷品),在實體通路布建上早已深耕台灣,但因疫情爆發,改變了消費者原有的消費行為,原本能正常出門的消費者將消費渠道從原先的實體貨架購買轉為線上採購,大幅改變原本的消費渠道占比,此現象令康那香無法不重視。 轉型挑戰迎向中國市場 卻因行政軟體受阻而頭痛康那香的國際布建之路較早,早在1998年便於上海成立分公司,並將部份產能導入大陸,以應付龐大的大陸內需市場,也因近年數位化需求,而導入相關的行政作業系統,旨在優化兩岸員工溝通及客戶溝通管理,但礙於原本配合的系統在中國大陸的網路審查機制下被列為阻擋對象,導致員工們必須依靠翻牆軟體才能有效溝通,但翻牆軟體實為兩面刃,在訊息順利流通的同時,資安層面也有被翻牆軟體開後門的隱憂,中長期而言,此問題對康那香的影響可大可小。電商吞吐量龐大 自建電商平台在金流卡關由於消費型態改變,加上身為老字號的康那香又因隸屬口罩國家隊身負盛名,導致口罩在疫情漸緩期解封之後,大量的訂單湧入康那香,除原本的實體通路商之外,有更多的是一般消費者需求,需求龐大的程度已經無法單靠市面上的電商平台消化,加上各家平台的貨單、金流、寄倉與否等問題都各有不同,於是康那香將電商平台安置於自家官網之上,但下一個問題衍生而來,如何有效在不增加員工負擔的狀況下將官網的金流建置完成? 轉型方向與做法線上支付系統與國際行政軟體系統雙管齊下為有效解決消費型態改變以及內部行政作業流程問題,康那香雙管齊下進行數位轉型,線上支付面,與綠界科技合作,導入其第三方支付系統,並提供多項金流服務,比如以虛擬戶頭的方式讓消費者將款項匯至虛擬戶頭,或是經由便利商店代碼繳費、線上刷卡等方式。消費者將款項付給綠界科技之後,綠界科技再藉由後端的金流服務彙整貨款與客戶資料傳回康那香,有效解決金流問題並減少員工負擔。行政作業部分,導入微軟Office 365系列辦公軟體模組,一次性解決與中國大陸的溝通問題、資料傳輸的資安問題、雲端空間不足等問題。如Office 365的雲端硬碟提供每位使用者1 TB的使用空間,讓康那香在資料備份上能更彈性,更強化其在資安防護及防毒功能層面,讓IT人員無須為了抵禦外部惡意軟體疲於奔命,耗費多餘的人力與成本。 利害關係人之角色攜手綠界科技 成功解決電商金流障礙綠界科技為台灣第三方支付業者,為台灣最早成立的金融科技服務公司,並推出多種支付方式及支付服務,從線上交易到線下刷卡支付(online to offline),以康那香為例,便是採用的綠界科技推出的線上刷卡、超商代碼支付以及ATM虛擬帳戶這三種服務,在消費者將或款支付給綠界科技之後,由綠界科技將貨款、消費者資料及購物需求回傳給康那香,替康那香減少人力與資源的支出,避免人力資源與其他作業成本的支出與浪費。導入微軟Office 365 無紙化搭配雲端破除國際隔閡微軟 Office 365 不僅提供Office軟體的使用,更結合大空間信箱、線上會議、企業內部網站、即時資訊等服務,為康那香打造一個完整的溝通平台,從前端業務行銷到後端工廠生產,乃至於總部的營運管理,皆能即時回饋,達到溝通零時差、辦公零距離的效果,也同時降低企業的 IT 營運成本。使用介面的友善程度及不同國家的地區限制也能有效克服,讓康那香的同仁在不同國家、不同地方也能有效辦公、即時溝通。 轉型成效雲端加值智慧化供應鏈 降低企業IT營運成本導入Office 365之後的康那香,除了在兩岸公司的溝通暢行無阻之外,Office 365提供的雲端空間、資安防護、線上會議、企業內網和即時資訊等功能都大大強化了康那香的內部營運流程,無論對內或對外皆能暢行無阻,有效降低溝通成本,也因Office 365採用的是雲端運行,省下了建置伺服器和硬體的龐大支出,資訊安全方面也由微軟把關,節省下IT人員在日常維護上的作業成本,在建置、使用、維護三方面都為康那香節省下不小的成本支出。電商平台與第三方支付協作 減少員工工作負擔 康那香選擇將電商平台建於自家官網,並與綠界科技合作第三方支付方案,一則節省下上架其他既有電商平台的上架費用、成交利潤分攤、物流倉儲租金等諸多繁雜成本,二來藉由綠界科技的第三方支付平台,可讓金流、消費者資料、採購需求整合,以更簡單明瞭的方式回傳給康那香,讓內部員工在出貨處理的流程上更加便捷,減少員工的工作負擔。 案例啟發創新研發與優化腳步不能停 因應全球疫情推出兩大主力商模有鑑於康那香在智慧製造與內部行政系統上的數位優化有成,接下來便是以全球疫情需求為主要發展項目,除了顧好內需的口罩生產量之外,康那香更提出兩大主力商模以因應全球疫情需求,其一是將口罩的生產機器及熔噴布等製造技術,採用整廠輸出的方式銷售給有意發展的業者,其二是將抗議相關產品進行整合,因康那香產品多元、產線多樣的先天優勢,除口罩之外,更有抗菌濕紙巾、防護衣等多項產品,康那香預計整合諸多抗疫產品,除自行有生產的產品之外也聯合相關廠商配合,讓原本需要四處採購的消費者在康那香的平台上能一次將抗疫產品購齊。 參考資料:[1] 黃台中(2018/08/16)。台灣不織布產業 的回顧與展望。2021/06/19,取自https://www.chinatimes.com/newspapers/20180816000452-260210?chdtv[2] 莊丙農(2021/06/02)。綠界科技助商家數位轉型。2021/06/19,取自https://www.chinatimes.com/realtimenews/20210602004741-260410?chdtv[3] 哈佛商業評論(2020/09/08)。康那香老董用「腦筋」力拚台灣最大口罩廠!。2021/06/19,取自https://www.gvm.com.tw/article/74507[4] Office 365 Taiwan(2016/12/15)。研揚科技及康那香的數位轉型之路。2021/06/19,取自https://www.youtube.com/watch?v=zbjH4Jj29fw[5] 微軟(2016/12/21)。擁抱企業數位轉型 製造業升級「智造業」。2021/06/19,取自https://news.microsoft.com/zh-tw/2016-12-21_%E6%93%81%E6%8A%B1%E4%BC%81%E6%A5%AD%E6%95%B8%E4%BD%8D%E8%BD%89%E5%9E%8B-%E8%A3%BD%E9%80%A0%E6%A5%AD%E5%8D%87%E7%B4%9A%E3%80%8C%E6%99%BA%E9%80%A0%E6%A5%AD%E3%80%8D/

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轉型案例分享

2021.09.07

納智捷LUXGEN-台灣汽車邁向自有品牌之路
文/賴麒中、劉仲祥 圖/納智捷讓台灣本土品牌走上世界舞台,無疑是許多企業的願景與夢想,成立於1950年代台灣第一家汽車製造商裕隆汽車(以下簡稱裕隆),一直等到2009年才透過旗下子公司納智捷汽車股份有限公司(以下簡稱納智捷)推出自主品牌納智捷LUXGEN車系,正式向全世界宣告台灣有能力自製出全球第一台智慧科技車,這個韜光養晦近一甲子才誕生的產品初試啼聲便展露頭角,2010年12月與東風汽車公司合資成立東風裕隆,在2015年產品年銷量逾6萬台達到巔峰,其後便由盛轉衰,從經營工廠跨入經營品牌之路,再由市場競爭中找尋轉型之路,納智捷的歷程值得深思與借鏡。在汽車產業這個成熟領域中,納智捷這個後起之秀從品牌命名就充滿鮮明定位,LUXGEN源自於LUXury(奢華)與GENius(智慧),前者代表「重新體驗尊重禮遇時的最大感動」;後者則是「打造以智慧感動人心的創新科技」,配合其品牌精神「預先設想超越期待(Think Ahead)」,展開其立足台灣、站穩大中華、放眼全世界的策略布局,甚至在產品定位與定價、售後服務、技術研發、通路與行銷上都有整合配套的考量,時至今日回首顧盼,或許結果仍未臻理想但夢想的路仍持續前行。圖說:2009/01/06 Luxgen品牌發表會,圖中為創辦人嚴凱泰先生 轉型動機挑戰雖然裕隆曾經在1986年推出我國第一輛自行研發設計的的汽車-飛羚101,但實際上裕隆更大比重的業務是車系品牌代工,在納智捷成立之前裕隆公司的營業來源有87.98%來自代工,而此業態隨著政策改變競爭者變多,以及整體產業萎縮衰退,面臨利潤不斷下滑,成長空間侷限等艱困挑戰,因此自1989年開始掌權的嚴凱泰便開始進行一連串企業改革,包括廠辦合一縮減人力、與日產合作研發新車、成立裕隆亞洲技術中心(YATC),此一變革方向實是為日後納智捷的成立埋下一顆奠基的種子。2008年金融海嘯汽車市場需求量暴跌,國內外汽車廠商皆遭受重創,隔年裕隆宣布成立自有品牌LUXGEN,那時的總經理胡開昌曾說:「我們知道裕隆必須走出自有品牌路線,否則將會被永遠困在台灣這個小島上,裹足不前得仰賴進口汽車工業的技術。」,或許是危機也是轉機,多年積攢的能量與經驗為其轉型的關鍵提供最佳的支援,亦是從代工到自有品牌的轉型。2018年12月,創辦人嚴凱泰驟逝,而2019年更面臨公司成立以來最鉅的虧損[1],因此不得不再次進行轉型,可以說2009年是裕隆踏出轉型的第一步,而10年後則是納智捷浴火重生的新契機。 轉型方向有很多年裕隆一直維持品牌代理與代工雙軌並行的營業模式,這個階段裕隆的自我定位是「華人市場汽車移動價值鏈的領導者」,但在製造服務的過程中逐步醞釀轉型朝品牌服務前進,雖然此刻的服務體系是服務所代理的品牌,但不可諱言地對品牌的價值理解與服務展現也正不斷生根萌芽。成立納智捷之後方向確定專注目標市場,他們選擇切入RV(Recreation Vehicle)當中的MVP(Multi-Purpose Vehicle)市場,原因是RV僅佔汽車市場28.7%的銷量比例而當中的MVP更是競爭相對薄弱的區塊,此外積極布局卡位中國大陸市場(雖然納智捷已於2020年11月宣布推出中國大陸市場,但就當時的策略方向仍是值得參考),並開拓中東、俄羅斯等國內其他相關廠商尚未涉足的海外市場。在面臨市場及資金的雙重壓力下,納智捷在2021年第一季展開通路轉型兩大計畫,第一是走輕資產路線,第二則是通路電商化。兩次轉型的方向迥異第一次著重品牌初創時的定位與市場布局;第二次則是面臨實際經營困局後,試圖力挽狂瀾破繭重生的調整。 利害關係人華擎公司(CEC)華擎公司是一家具備自主設計、研發、製造引擎能力的公司,提供汽車業ODM/OEM引擎設計、製造、銷售和技術研發等專業服務,在台灣同級排氣量的引擎市場傭有65%的市佔率,納智捷首款MPV採用華擎所研發的2.2升渦輪增壓引擎,該引擎採用Honeywell Turbo模組,並邀請法國LMM為技術顧問及Delphi技術調校,再經國內專業團隊實際路況、駕駛習慣進行細調,可謂集跨國專業技術整合之大成。華創車電從產品規格設定開始,全車造型、車輛工程、開發製造、車身試作組裝到最後整車測試皆由該公司負責,除該公司本身的專業外還整合了合作夥伴包括Auto+ IT產業、國際系統配套廠技術支援以及歐、美、日等技術團隊顧問的協同合作,以完成整車與車電研發工作。宏達電LUXGEN標榜的全球首創Think+智慧科技車用系統就是由宏達電負責研發,此研發投入超過一百位工程師協力合作完成,為了符合創辦人嚴凱泰的理想「汽車不能只是汽車產業,它應該是『移動產業』,要讓每個人在移動時,是個享受」,除了影音娛樂、電話通訊、衛星導航、行車安全、車主專屬、系統設定等六大功能外還是全球首輛採用Win CE作業系統的車用電腦。(目前使用Think+4.0則是由鴻海科技集團子公司安泰電業接手)鴻海科技集團2020年裕隆集團與鴻海科技集團宣布簽署合作協議,結合雙方資源在車輛研發與ICT產業資源互補優勢共組經營團隊,以華創車電工程技術團隊為基礎透過新合資公司打造互惠聯盟。其他合作夥伴LUXGEN的合作夥伴遍布全球,協助撞擊測試的英國汽車工業協會MIRA、瑞典的安全氣囊廠商Autoliv、以及協助開發車道偏離系統LDWS+、夜視輔助系統Night Vision+、胎壓監測系統TPMS+的永彰機電、Eagle View+環景顯示系統的華晶科技。圖說:2012年LUXGEN全球合作夥伴 轉型作法聚焦產品定位雖然歷經兩階段的轉型,不變的是全力聚焦在電動車與科技智慧車款的研發,此方向完全契合其品牌定位理念,副總經理曹中庸說:「未來人們在使用車子的觀念會有所變革,車子除了是一個移動工具之外,他還能提供駕駛者一個total solution,更能接近『人、車、生活』的使用樂趣。」,LUXGEN車內配備全球首創Think+車用資訊系統,整合影音娛樂、電話通訊、衛星導航、行車安全、車主專屬、系統設定六大功能;同時推出智慧科技電動車LUXGEN EV+也是整合國內外頂尖技術資源,能夠在7秒內安靜地加速至100公里以上。具吸引力的定價體系LUXGEN把所有高級進口車最好的配備都設計在車上,譬如LDWS+、Night Vision+、Eagle View+等過去只有在400萬-500萬的進口車才可能有的配備,如今LUXGEN以約一百萬的價格便能享有,希望能給消費者物超所值但尊榮獨享的感受,之後數年不斷有新車款問世,但定價策略一直保持具吸引力原則。 通路與推廣第一次轉型在經銷商的通路布局上包含台灣本土與中國大陸,雖然無甚新意,但是行銷活動的規劃上除了傳統的廣告宣傳外,值得一提的是結合科技化品牌與產品體驗的服務流程,把迎賓接待、數位科技體驗、體驗劇場、FOYU、專家問診系統等五大服務整合,提供給消費者全新的服務體驗;總經理胡開昌:「今天一個新產品的汽車要進入市場,不能只有『車』跟別人不一樣,應該說所有『流程』都要和別人不一樣。」,這或許是為什麼納智捷能在2010年成為台灣第一家榮獲台灣精品金質獎的汽車品牌之緣故。圖說:LUXGEN Think加六大功能第二次轉型則完全跳脫傳統實體通路的窠臼,在2021年啟動的通路電商化,消費者僅需滑滑手機,納智捷就會有專人提供到府賞車、到府試乘的服務,車主也可以透過網路完成維修保養取送車的服務,此舉更是在Covid-19疫情期間,另闢一條途徑。 轉型效益如果就裕隆成立納智捷這個自有品牌的策略而言,其效益應該就品牌價值、實際財務回報以及永續經營三方面來看:綜合Interbrand研究機構與Philip Kotler對品牌發展的原則來看,品牌發展有六個指標可以進行檢視:1. 明確性(Clarity):LUXGEN的產品定位與品牌形塑的方向專注在智慧科技的車款,在明確性上是足夠的,至於它的目標客群能否認同?則是兩說。2. 一致性(Consistency):這點LUXGEN的產品及服務也算是符合的,尤其在初成立之時,而後幾年雖試圖深耕與鞏固,但具體成效仍需觀察。3. 個性(Character):LUXGEN產品的個性鮮明度不夠,一個物超所值的奢華體驗該是什麼樣的形象與特色?似乎未能充分展現。4. 持續性(Continuity):裕隆有累積的持續性,納智捷能有嗎?這或許在品牌初創時是無法評斷的,但時至今日仍在堅持努力是值得鼓勵的。5. 能見度(Visibility):就台灣的消費者而言,它呈現的能見度肯定是正面的,可是在2011年進軍大陸時是否也作好打開該市場能見度的充分準備?恐怕很令人玩味;如今捨棄大陸市場,是只算聚焦台灣?還是未來尚有其他規劃,且拭目以待。6. 信賴感(Authenticity):就一個品牌來說,被顧客信賴很重要,對車系品牌而言其重要性更是倍增,但無奈的是信賴需要時間驗證與事件檢測考驗,這是無法投機取巧的馬拉松競賽過程。就財務面來說,就創立初始的前幾年無論是市佔率、銷售額乃至獲利狀況其實都是正向的,直到2015年兩岸總銷售量為七萬五千輛為最高峰,之後一路下滑,甚至到去年已經完全結束大陸市場,銷售公司也進行破產清算,以一個放眼世界舞台的品牌而言,這樣的成長周期實在稍嫌短暫,財務回報面目前看來只怕是不及格的。就永續經營來說,經營自我品牌本就以此為本,第一階段轉型的通路布局雖未達目標,但是在於Covid-19疫情期間啟動的通路電商化,足見公司並未放棄尋求突破,並依照環境變化調整因應策略,認真思考消費者已習慣於減少實體接觸的生活方式,對於可以透過網路預約到府服務的接受度是很高的,從銷售量來看,採用電商方式者大概佔了4成,透過到府服務,不僅服務升級,據點多寡也不再是重要的議題,反倒是實體據點可朝更精緻、旗艦的方向發展,帶給消費者的體驗也有機會再次提升。圖說:LUXGEN GO 到府服務 案例啟發這是一個極為有趣的個案,就企業經營的面相,一家經營了超過50年的公司以代理與代工為主,積極思考轉型成立自有品牌,完全是值得鼓勵不應被質疑的,只是品牌的路很漫長,要走上世界舞台的路更加艱難,雖然這些年母公司裕隆不斷在財務面上因為納智捷的獲利不佳而認列虧損,但反過來說就母公司轉型角度或品牌形塑的過程而言卻未必是毫無斬獲的,至少應該正面地反思從這過程中學習到什麼?不同的國家與政策所面臨的挑戰與危機肯定截然不同。再次轉型的兩個方向輕資產路線與通路電商化,既符合企業內部當前處境與條件也切合外部環境的變化與挑戰;首先既然連年虧損已是事實,勇於面對進行調整,使自身的資產配置與財務結構更趨健全,另外,因應市場的環境變化,調整服務的流程,消費者可以在網上快速完成登記預約賞車及預約保修,在強化客戶體驗的同時,也對據點做最適化的分配,這都是正向積極的作為。而就品牌發展的明確性與一致性來說,納智捷還是值得嘉許的,至於品牌個性的形塑本就不易,只能反覆琢磨不斷調整;至於品牌能見度在台灣能成功的原因能否複製?如果不行,該用什麼方式走向世界呢?Acer、HTC、Giant的經驗如何借鏡?如何因為產品的不同而消化他人的成功經驗?還有就是持續性與性賴感這是想走自有品牌的公司都必須面臨的考驗與挑戰,就是需要時間、需要累積、需要堅持,想要享受舞台上的掌聲就是勢必得經歷台下的磨礪。圖說:LUXGEN 2017-2021台灣地區銷售數量(含預估) 資料來源:工商時報 參考資料:[1] 陳雅潔(2019/11/27)。嚴陳莉蓮驚濤接班360天 裕隆集團遭逢史上最大資金危機。2021/06/19,取自https://www.wealth.com.tw/home/articles/23192[2] 黃淑惠(2020/10/07)。納智捷走輕資產路線 展開通路轉型計畫。2021/06/19,取自https://udn.com/news/story/7241/4916474 

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2021.09.06

手搖飲也可以數位轉型!?
飲料店是台灣餐飲業近年成長最快速的行業,一年台灣人就喝出了千億產值,全台飲料店已突破兩萬家,台灣四處可見飲料店一條街,在一級商圈更是每走幾步就有一間飲料店,而全台灣飲料店密集度最高的地方,是位於新竹縣的新豐火車站周邊。車站方圓七八百公尺就開了45間飲料店(包含豆花店)。由於此為市場、工業區、住宅區以及學區,飲料需求市場龐大,因此開飲料店的風氣旺盛。在其他產業紛紛搭上數位轉型快車的同時,飲料店這個看似傳統且競爭激烈的產業,是否也有可以跟上數位轉型腳步的機會? (一)公司簡介 遊隼科技股份有限公司為2018年成立的新創資訊公司,創辦人來自於資訊產業,擁有多年程式開發經驗,熟稔數位技術,遊隼除了提供資訊服務以及自動化生產方面的服務之外,另有開設一間手搖飲料店#t hash tea賀喜,並將自家之飲料自動化生產系統導入賀喜,除了方便收集產業第一線之使用數據回饋之外,亦利用降維打擊之方式將產業版圖由資服業擴張至飲料產業。 #t hash tea賀喜是一家非常特別的手搖飲店家,每日中午用餐的尖峰時刻,全店只需一位店長坐鎮,店長游刃有餘地點餐、收銀、製作飲料、包裝,所有流程一氣呵成,顧客無需久候即能享用所點取的飲品。 (二)轉型動機 1. 手搖飲市場過飽和 最直觀影響飲料產業之獲利因素來自購買數量,近年雖然外送產業有為飲料業帶來正面影響,但外送產業的分潤制度亦影響飲料店之獲利程度,故多數的飲料店家仍倚重從店面走過的自然人流,此舉自然導致人流熱絡如商圈、辦公區域、轉運熱點等地變成兵家必爭之地,以台北市捷運大安站為例,其地點為復興南路及信義路交界口,並為捷運紅線及棕線交界站,附近更有師大附中、大安高工等學校,每日人流量驚人,但復興南路信義路交叉口的三角窗店面,店租竟高達三百萬,且仍有飲料業者願意咬牙承租,而抱著如此心態的飲料業者還不在少數,導致飲料店的實際獲利其實有大部分都僅是拿去交房租。 2. 來客波動週期明顯,來客數量落差大影響人力配置 手搖飲店來客人流的尖離峰非常顯著,顧客多半會在用餐時刻湧入,以賀喜復北民生店為例,來客高峰集中在中午用餐時段至下午兩點左右,兩點過後客人流量大幅減退,若以傳統的人力配置,午餐時段前台至少要常駐四名以上的店員才能有效消化該時段湧進店內的客人,但其他時段其實僅需一人即可消化飲品製作量,人力配置影響成本甚鉅。 3.獲利結構及人力問題已是產業硬傷,數位轉型成獲利新破口 商圈、轉運站、辦公區域的高人流一級戰區必定會有多家手搖飲店進駐,大型飲料品牌紛紛插旗,但這些黃金地段除了店租高昂之外,眾多的同業競爭也瓜分了客源,導致獲利降低。人力方面,為了應付人流尖峰,業者除了將班表以時段重合的方式處理,讓重合的時間區段貼合人流尖峰之外,也會特別在尖峰時段安排較多人力以應付生產需求,但這兩種方式都會使人力成本往上攀升。若能利用數位工具針對獲利結構或是人力問題進行優化,就能改變飲料店利潤越來越薄的問題。 (三)轉型策略 1.選用適切數位技術 早期遊隼先採用機器手臂調製飲料,因機器手臂的活動範圍有限,其作業區域需要進行客製化,光機器手臂及工作區的建置成本就已超過百萬,再加上機器手臂在高速移動時,會導致杯中的珍珠、椰果及茶水濺出,若調降移動速度,又會延誤出餐時間,故果斷放棄此法。後將設計邏輯改為輸送帶的形式,硬體盡量採用現行市場公規,且輸送帶在同一平面上,克服了機器手臂飲品灑漏的問題,大大降低建置成本,同時也提升了產能。 2.結合專業領域及數位能力 由於遊隼的創辦人長期服務於資訊產業,熟稔數位技術,但本身之前未真正投入手搖飲產業,因此聘用已有手搖飲料店豐富經驗的店長,且此店長對於將數位技術導入手搖飲市場的想法相當贊同,亦即公司對於數位轉型的願景達成了共識,因此在進行自動化設備研發過程中,店長與技術人員方能一同協作,考量到工作人員實際操作時的實用性、方便性、舒適度等因素,將專業領域知識與數位能力相互結合,研發技術可行、財務可行、實作可行的解決方案。 3.優化生產流程,一個人就扛的住的流水線 流程方面也進行了優化設計。各種飲料的配方已事先輸入到自動化設備中,包括冷熱、冰塊多寡、甜度、飲料種類、加料種類等,賀喜會根據顧客的客製化飲料進行原料的重量的動態調整,例如正常甜、半糖、少糖要加入的果糖重量就不相同,茶飲加入的重量除了考量甜度之外,還要考量冰塊的多寡(正常冰、少冰、去冰)以及加料的部分(大小珍珠、寒天、椰果、甚至都加)。 店長在接受顧客點餐時,可在POS機上輸入顧客點選的客製化飲品,再用連接到POS機的印表機輸出此客製化飲品配方的QR Code貼紙,將QR Code貼紙浮貼於飲料杯身,將杯子放入自動化設備,設備掃描到條碼後即根據配方一一加入所需的原料,最後再由店長加入冰塊與封裝,即可完成指定飲品。因操作流程已極度簡化,僅需操作幾次即可上手,故不需花費時間培訓人力記憶每種飲品的配方、調製的方法,大幅縮短飲品製作的生產流程,並有效解決尖峰時刻需要快速出餐的人力問題,達到流程自動化,操作簡單化,大幅減少人力成本。 圖 1:飲料自動化系統出餐流程 (四)轉型方向與做法 1. 連鎖飲料店洽談未果,乾脆自己開一間 遊隼一開始曾與手搖飲店龍頭洽談合作,但此大型連鎖廠商對於新流程、新技術保持懷疑的態度,希望以無償的方式進行POC,導入有相當的難度。因此遊隼決定自己開設手搖飲店,先建立自己的成功案例,而企業客戶也不僅僅鎖定手搖飲店,而將餐廳業者視作潛在的企業客戶,任何可以擺放汽水機的餐廳,也都可以擺放手搖飲的自動化設備。 (五)利害關係人之角色 1.資服業者的降維打擊 本案的陳執行長擁有傑出的數位技術能力,數位轉型皆由陳執行長與公司主管、工程師團隊負責,等於從資服業跨界餐飲業,擁有比典型餐飲界更優異的數位能力。除此之外,也由於資服業者的背景優勢,在軟硬體的維護上也不須假手其他外部業者,單靠公司核心團隊即可順利進行疑難排解,硬體層面也多採用市面上能夠輕易取得的大量製造產品,在軟硬體整合上的設想相當周到。 (六)轉型成效 1.生產流程加速 以前傳統的手搖飲製作一杯飲料到封膜上蓋大約需要一至兩分鐘,而採用自動化系統之後,平均一杯飲品的製作時間約為30秒,且由於自動化設備在原料配方已進行過標準化調校,品質比傳統手搖更穩定,不會出現喊出相同甜度但喝起來就是有差距的問題。 2.建置成本降低 其實前期的遊隼導入過調製飲料的機器手臂,但機器手臂的造價相當而貴,後來採用的自動化系統在建置成本上,比機器手臂調製飲品的作法便宜許多,成本僅需要機器手臂的七分之一到十分之一之間,而且在尖峰時間的生產量能也足夠穩定,不會發生以前因為要快速生產而調快機器手臂運轉速度,結果造成機器手臂將飲料潑灑一地的慘況。 3.節省人力 由於手搖飲料店的來客尖峰與離峰工作量差距甚大,原本在尖峰時段的人力評估,會需要四名店員才能應付飲品製作,而採用自動化系統後僅需一名店員即可應付製作需求。在人力的成本上直接省下接近75%。 (七)案例啟發 1.其他生產流程仍待優化 遊隼後續將持續利用全自動或半自動化的系統優化人員的備料與前置作業,有效利用員工因備料或是準備材料時的等待時間,優化工作效率降低人力成本。遊隼的陳執行長提及「我常看員工在煮珍珠的時候,專注力都只能放在攪拌珍珠上,如果這個步驟可以優化呢?或是我們的茶剛煮好之後,員工必須等待茶湯冷卻之後才能裝填,那這段等待時間除了服務客人之外還能做什麼?這是我們的下一個課題」

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轉型案例分享

2021.09.03

聯合夥伴打造 AI/雲端產業生態系,CloudMile萬里雲為十數種產業建立數轉成功標竿
文/徐知誼 圖/萬里雲提供 協同編輯/謝淳羽 無論是疫情使然,還是數位科技的發展衝擊,對企業而言數位轉型已經成為全球產官學研一致公認的必然趨勢,尤其在未來無所不在的網路連結世界裡,企業唯有透過數位轉型,有效的利用數位工具,才能掌控最細膩的顧客需求變化,並提供相應的服務與應變能力,協助客戶解決問題。AI與雲端服務供應商CloudMile萬里雲,自從2017年與Google Cloud一同完成第一起AI導入傳統產業的成功案例以來,已在超過10種以上的不同產業裡讓長年累積的數位轉型經驗與成果落地開花。圖說:CloudMile萬里雲,萬里雲協助企業透過IT現代化、商業模式數據化與AI科技導入 公司簡介萬里雲是間專精在AI及雲端服務技術的公司,透過雲端、機器學習與大數據分析技術的結合,CloudMile 萬里雲已協助許多企業展開從IT架構現代化到商業模式數據化,再到商業解方AI化的完整數位轉型之旅。「與傳統普遍的運算導向式服務不同,萬里雲專精於資料導向式服務,進而將資料變成企業核心業務的成長養份以及數位轉型的催化劑」。萬里雲創辧人劉永信表示:「萬里雲是全臺第一家、也是唯一家獲得Google Cloud MSP雲端託管服務供應商認證的菁英合作夥伴,目前全球GCP MSP菁英合作夥伴也只有36家。」他進一步表示,為了徹底發揮「雲端數據無國界」在策略佈局上的先天優勢,萬里雲打從成立之初就決定放眼國際市場,公司營業範疇也順利從臺灣一路擴展到香港與新加坡,累積客戶數超過400家,如今更進一步在馬來西亞吉隆坡設立據點。該公司所服務的產業從直播、網媒、遊戲與電商,一路橫跨至醫療、交通、旅遊、金融、高科技、半導體、房仲與零售等10多種產業。 轉型動機數位轉型是個沒有終點的旅程,COVID-19只是催化劑深諳臺灣在地企業數位轉型的需求。創辦人劉永信表示,「數位轉型沒有終點,也無法一步到位,它是個持續不斷的旅程。」企業要加速生產速度、節省成本、優化服務,都可借力數位轉型,但苦於先前數位轉型在各家企業中並未被列為重點執行項目,導致企業的數位轉型進程牛步,但因為COVID-19疫情爆發,分流上班、居家遠距上班等新型工作模式因疫情而被迫執行,企業紛紛重視起數位轉型的必要性,故才開始認真審視公司內部有哪些地方可望優化或轉型。 轉型挑戰企業高層都聽過數位轉型,但不知從何轉起創辦人劉永信提到,數位轉型是從Why到How的過程,而引導客戶從為什麼要數位轉型到如何數位轉型的過程是困難的,曾有不少公司高階管理者找上萬里雲,告訴萬里雲他們公司想進行數位轉型,但深入詳談之後發現其實自己不了解自己的產業應該從何處開始轉型起,甚至不了解自己的公司可以在哪些地方進行轉型。可見數位轉型的迫切性在企業高層的認知裡已有一定高度,但企業高層對公司的哪些地方可以進行數位轉型,卻不見得清楚。 轉型方向與做法商務與技術的完美搭配,聯合客戶與夥伴共推數位轉型令人好奇的是,一家創立至今僅4年多的新創公司何以能成功吸引超過10種產業的青睞?對此,劉永信回應表示,這是因為萬里雲擁有商務與技術完美搭配的強大優勢所致,這也成了新案子得以成交、客戶問題能夠解決、公司因而獲利的強力後盾!由於資料流動性是企業數位轉型是否上軌道的判斷指標,所以萬里雲會以帶動客戶資料流動性作為重點工作,以便加快企業客戶上軌道的腳步。此外,萬里並為客戶提供Hybrid AI功能,這讓企業不論在雲端、地端、混合雲或邊緣運算,都能部署AI或機器學習,進而能兼具高彈性、高擴展性、高效能與高安全性地完成關鍵模型的訓練。 利害關係人之角色以Google Cloud為發展基礎 讓客戶的數據說話身為全台唯一一家Google Cloud代管服務供應商,萬里雲主要還是仰賴Google以及Google Cloud為服務基盤,但在Google的基盤之上,萬里雲利用數據分析為數據帶來價值,並從多種多樣的數據流中尋找關聯性,甚至替客戶找出可行的新商模,假若客戶的需求除了雲端、數據分析、AI之外仍有其他程式面的需求,萬里雲亦可代為引薦其熟識且能力可行的資服業者共同協作。 轉型成效「AI +雲端」雙管齊下,萬里雲客製化成功案例效益見分曉為協助企業實踐數位轉型的每一步,萬里雲祭出「AI +雲端」雙管齊下模式的數位轉型顧問服務。在雲端方面,萬里雲提供從策略諮詢、實際導入到整合優化等一站式雲端託管服務。在AI方面,藉由AI模組建置與機器學習訓練,提供更深入的商業洞察與業務預測。此外,萬里雲並自行開發MileLync,能將多雲環境整合在單一管理平台之下。多年來,萬里雲成功協助許多客戶推動數位轉型之旅,以傳統產業為例,紡織大廠,也是全臺第一家導入機器學習的紡織企業和明紡織便導入萬里雲的TensorFlow深度學習及GCP技術,用機器辨識取代耗時費工的人工布料辨識,成功將提供樣品布的時間從1.5-3個月縮至2-3天,新品設計的上市時間也從1年縮短至9個月。而身為全臺最大料理平台的iCook愛料理則是為了提升使用品質,並接納更多用戶,而導入萬里雲的CloudFlare Firewal、CDN、DNS、邊緣運算等技術,經由萬里雲的協助,iCook成功讓資料的載入速度提升超過20倍,並能儲存75%以上的快取流量,還能有效防止DDoS攻擊,讓iCook能提供更好的服務。以全臺前五家使用Partner interconnect合作夥伴互連網路的業者鉅亨網的需求來看,因雲端面採用K8S而面臨費用高、功能選擇少的困擾,於是導入萬里雲的GKE、GCE、Cloud SQL與Stackdriver等GCP服務,成功節省超過一半的成本,並提升效能超過40%。而以拓展東南亞及歐美市場為主的手遊公司奕樂科技,為了讓玩家擁有更順暢的遊戲品質,採用了萬里雲的一站式雲端服務、GCP服務、CloudSQL,順利的讓維護成本降低四成,並達到幾乎無需停機維護,而且機房建置及維運成本降低30% -40%,人力成本也減少60 %。萬里雲的資訊服務擁有跨界整合的特性,能將數據及雲端服務依照客戶需求予以強化,以房仲業者信義房屋為例,信義房屋為了提供客戶線下地域的資訊整合,以利客戶有效找到符合自己條件的物件,便導入萬里雲的Google Maps API系統,並以此系統提供超過千萬人次服務,1秒即媒合分店、需求派件的智慧服務,後續更將此納入其數位智能中心,預計展開為期四年的數位發展計畫。而在華人直播市場佔有領導地位,全球超過4,000 萬註冊的17 Media,則導入萬里雲的Google K8S Engine、BigQuery、CloudMile一站式雲端服務,成功解決軟體發佈週期的問題,讓開發週期速度提高8%,能提供用戶更多的服務。 案例啟發不可諱言,數位轉型成敗的最大關鍵,莫過於企業主事者必須具備良好的思維模式。然而,不同產業的數位轉型絕非方案/服務商單方面所能推動得起來。劉永信鞭辟入裡地闡述道:「數位轉型必須同時結合萬里雲的AI 雲端技術與客戶端的Domain Know-how領域知識,雙方相輔相成、一起推動才會圓滿順利。」他並且堅信,在開放的AI國度與雲端時代裡,商業模式應採加法策略,取代傳統流血競爭的減法策略,透過合作夥伴的集結與合作,共同打造出能發揮1+1大於2加乘效果的雲端/AI產業生態系,進而為企業數位轉型列車灌注能奔向無限未來的源源不絕動能。

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