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2021.09.08

大世科整合智慧科技 解決醫療系統孤島化
文/桂思強、鄒淑文 圖/卓建源、大世科提供 協同編輯/林欣曄隨著AI、大數據、雲端、IOT物聯網技術興起,在不同產業已經蔚為數位轉型風潮,2019新冠疫情衝擊、加速企業數位轉型需求,企業也意識到疫情改變服務模式,尤其對醫療客戶而言,智慧服務、遠距醫療已勢在必行;對以系統整合為主的資訊業者,疫後的數位轉型,成為資服業重要商機。 公司簡介大同世界科技股份有限公司(以下簡稱大世科)前身為大同公司資訊通信業務處,主要代理銷售世界知名電腦通訊產品。由原廠的產品解決方案並經過技術移轉生根,透過軟硬體整合應用模式提供給客戶。近年來數位轉型需求甚囂塵上,大世科業務型態更趨多元,包括整合型方案、單品銷售、售後保固、政府標案、通路事業等。 轉型動機因應AI、 IOT新興技術的興起,大世科本身也面臨科技變化的挑戰,早期資訊原廠對品牌主導力強,身為代理商的「大世科」,很輕易就能銷售產品,但產業環境改變,不同產業需要資訊服務各不相同,大世科營運產品必須更多元,強化整合各方技術,提供產業解決方案。以醫療產業為例,多年來醫院致力於院內的電腦化,各部門為了不同的目的建置許多獨立存在的系統,面臨大數據與人工智慧的科技浪潮,醫療系統孤島化的問題反而成為醫院數位轉型很大的障礙。 轉型策略及方向通透產業需求 提昇綜整能力大世科總經理劉盈秀強調,醫療服務體巿場很大、從病人管理、照顧管理、AI 影像分析、遠距醫療、醫材創新等,但台灣醫療產業是個封閉的巿場,要從封閉的產業中挖掘需求、提供智慧服務、必須深度了解醫療產業Know How及語言。在AI數位化浪潮中,很多醫療服務系統多尚處在分散的作業模式,大世科的任務就是讓數位工具更加簡單、輕便、無痕地移植至作業環境,減少轉型陣痛; 在這樣的過程中,大世科發現自己若要在數位時代要做為轉型夥伴的角色,人員綜合能力的展現至為關鍵;意即除了專業能力外,相關知識的吸收,都是內化為綜合能力的基礎。例如行銷要懂技術,技術要懂用戶,而是在一個專業中,通透了解各個角色的語言。如在醫療場景中,有許多需要記錄的數據,例如體溫記錄,在一個看診或開刀流程中,需要多次記錄體溫,醫療人員做為用戶,就希望做完檢測後,一句話「365」,或一個學醫的才聽得懂的術語就能記錄完畢。結合外部專家顧問 充實領專業知識但對IT人員來說,必須先定義什麼場景下的什麼流程,讓系統先處於正確位置,才能接收記錄,諸如此類的溝通,都需要專注耐性,盡力磨合。「因為數位轉型不止是使用數位工具,而是進入情境,才能發揮一加一大於二的效果」。因此,面對數位轉型的挑戰,劉盈秀總會要求大世科團隊要站在技術前線,不僅要懂ICT技術,更要懂產業知識。大世科除積極內部培養醫療、製造等不同領域的技術人才,更積極與外部顧問公司或ISV洽談合作模式,從傳統系統整合商轉邁向產業系統整合。大世科協助醫療產業建構資料中台,將各個原先獨自存在的系統內部資料集中並處理,成為後續應用的基礎。資料中台的應用完備,舉凡醫學研究、精準醫療、診斷決策支援、醫學影像辨識等不同領域都將受惠。 利害關係人在數位轉型方面,除了原有智能客服系統包含跨各產業應用外,大世科聚焦醫療領域。深入場域與醫事人員密切溝通,用超前的觀念與技術,融入大世科自有產品tiCC 3.0全媒體智能客服系統,協助客戶數位化。tiCC 3.0提供了客服二線派工以及知識庫功能,客服人員透過單一系統介面,可進行報修案件的提報、任務分派、進度追蹤,實現資訊與服務無縫接軌,讓相關人員能夠完整掌握案件的即時訊息,目前成功應用於國內多家客服中心。在醫療領域,則協助高雄醫學大學附設中心和紀念醫院(高醫)導入全媒體智能客服tiCC 3.0客服系統,太世科提供完整的資訊客服中心功能,並能整合相關模組,改善傳統客服中心人工作業流程、快速解決各院區報修問題,提升服務品質。圖說:大同世界科技雲客服全媒體智能客服系統 轉型作法tiCC 3.0整合智慧客服及KM管理高醫資訊室每天負責四個院區的資訊系統維運,確保醫療服務不中斷,tiCC 3.0為高醫資訊室成功建置智慧客服系統,包含電腦電話整合(CTI)功能、自動話務分派(ACD)功能、自動語音應答(IVR)功能、電話客服錄音功能。並整合各種功能模組,提供客服人員必要的來電資訊、客服人員及管理者可於客服系統快速取得各類訊息、提升服務效率。tiCC 3.0也為高醫建置KM知識庫管理系統,提供案例處理分享,縮減問題處理時間,有效提升服務品質。未來並可提供高醫自動語音外撥功能,做為各項醫療作業的外撥關懷服務與貼心提醒。 轉型效益累積成功案例 挹注營運績效每個案例導入經驗對於大世科而言,都是難得的資產。大世科相信,任何數位轉型的改變,都必須基於過去所累積下的基礎進而發揚光大,這也是大世科希望轉型為產業系統整合商的原因。大世科在ICT的專業所累積與客戶相關廣度與深度,只要能結合領域知識與創新技術,必能重新塑造新的大世科,讓客戶耳目一新。當然,這些成功的導入效益也反應在營運上,2020年營業額超過新台幣42億元,自結EPS稅後超過1.6元。 案例啟發鏈結外部與原廠 發展自有軟體服務大世科自有產品開發主軸是朝行業應用發展,多年代理經驗與原廠建立深厚的技術與業務合作,原廠也紛紛提出數位轉型方案,增加大世科產品線、提供解決方案及服務。加上大世科著重顧問服務、開源軟體、人工智慧、大數據平台、雲端服務、並強化資安解決方案佈局與技術能力。對企業而言導入數位轉型之後,企業就能應用創新科技,透過資料分析與流程改造,創造企業新的價值。對資服業而言,透過不同產業及導入場域、拓展更多實務案例及商機,加速資服業者成為行業系統整合商(SI)。  

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2021.09.08

研華科技協同合作夥伴數位轉型,共創4階段IIoT生態體系價值鏈
文/徐知誼 圖/研華科技提供 協同編輯/DTA 個案小組研華股份有限公司(以下簡稱研華科技)以工業電腦為基礎,積極推動IIoT生態系的發展,目前研華科技的階段性目標在透過全球整合營運,在地核心能力與行業專注的系統整合商(Domain-focused Solution Integrators, DFSI)共創等戰略,全面打造應用與產業互聯互通的全新AIoT服務生態系。研華科技透過將自身在智慧工廠成立自動化小組與數位轉型專責單位之舉,當作合作夥伴與企業/工廠客戶的最佳Demo Site,有計劃地協助展開一波又一波帶動IIoT生態系統全面升級的數位轉型之旅。 公司簡介推動兩大IIoT發展策略,定位4大IIoT市場以工業電腦起家的研華科技,自2015年開始積極推動四階段的工業物聯網(IIoT)生態系發展計畫。打從一開始打造物聯網雲平台WISE-PaaS開始,研華科技便全面展開從標準硬體,移轉到軟硬體加值服務的數位轉型之旅。研華科技當前IIoT發展策略有兩大重點:一為GIRC(Globally Integrated Regional Competence),亦即全球整合營運與強化在地核心能力。一為AIoT DFSI合資共創(Joint Venture Co-Creation)。目前研華科技正值第三階段,該階段目標在打造全新AIoT服務生態系,並推動軟硬體整合服務的普及化。研華科技將IIoT市場分成四大領域:通用自動化(General Automation)、IEM工業設備製造、iFactory智慧工廠以及工業基礎建設,設備商從中扮演關鍵角色。整個市場近90%者皆為研華科技現有的客戶,約有10%的客戶開始朝向從產品轉軟硬體加值服務的方向邁進。研華科技工業物聯網事業群副總經理張仁杰表示:「目前市場上只有研華科技提供中低端專屬雲端服務,而且我們鎖定的對象不在工廠,而是我們的合作夥伴。我們特別提供一個可供夥伴參與開發的PaaS平台,以便協助合作夥伴開發出數位轉型的整體性解決方案,並打造一個由夥伴來面對廠端的生態系」 轉型動機物聯網帶動工業4.0典範轉移在物聯網趨勢的帶動下,原ISA-95(製造自動化標準)四層式金字塔架構,將會出現堪稱工業4.0典範轉移的巨大改變。第一個改變出現在地端,其中邊緣電腦、通訊與I/O控制會開始相互整合,亦即所謂的3C(Computer、Communication及Control)整合,所有元件因此得以智慧化,而能直接將資料傳送到邊緣端或雲端上,徹底打破了ISA-95分層連線的模式。第二個改變是,所有元件之間的通訊與互操作性開始標準化並統一支援OPC UA協定。第三個改變就是平台服務會趨於多元化。過去企業及工廠對於自動化的動機,多半來自於解決品質問題的強烈需求。如今數位轉型的必要性莫過於尋求效率面的提升,換言之,競爭力的訴諸成為截然不同的一大動力。「除此之外,過去的作法僅只針對單一工廠的局部痛點下手,但缺乏整體性戰略」張仁杰就其多年來的經驗與觀察指出。「對此必須仿照生產力4.0的概念,從高階下手,亦即需要讓高層理解數位轉型的必要性,才能展開跨部門的全面性數位轉型。」此外,研華科技在協助夥伴數位轉型之前,會先成立自動化小組等專門組織,以展開各種數位轉型實作,進而發揮示範場域(Demo Site)的作用。圖說:研華科技打造全新AIoT服務生態系(資料來源:研華科技) 轉型挑戰全面協助夥伴轉型成為DFSI及DFMB對於研華科技而言,最關鍵的挑戰莫過於協助合作夥伴數位轉型,以共同面對所謂AIoT端點使用者生態系的轉型需求。所謂端點使用者生態系,是由擁有自家自動化團隊的中小型企業/工廠之端點使用者所組成。張仁杰強調指出,在協助工廠進行智慧製造轉型時,研華科技會採取與合作夥伴共創的模式,來一同完成客戶轉型目標,以避免傷害既有B2B合作模式。但前提是,研華科技必須先協助合作夥伴數位轉型,以共創AIoT生態系服務價值。對此,研華科技會協助缺乏軟體能量的傳統SI系統整合商夥伴擷取ISV獨立軟體供應商與VAR加值經銷商的人才與技術能量,以轉型成為DFSI,預估其能貢獻整體服務價值的50%。再者,研華科技也會協助設備商夥伴全面打造自己的MaaS(Machine-as-a-Service)設備管理服務雲,進而轉型成DFMB產業設備商,並為目標客戶提供聯網可視、預防保養及預兆診斷等服務,預估其整體服務價值貢獻度佔30%。為了在線上打造端到端的產品零售服務,讓工廠端點使用者不需透過整合商,也能直接購買並使用想要的軟硬體,研華集結自家eStore網上商城、目錄零售商與經銷通路,分別轉型成為軟硬皆備的電子商務平台,以及純軟體的線上App商店/市集,其貢獻度預估各佔10%。 轉型方向與做法研華科技扮演數位轉型Enabler角色整體而言,研華科技主要透過GIRC協同合作夥伴共創智慧工廠生態系的做法來協助合作夥伴轉型。但在智慧製造ISA-95的三角形分層架構中,頂層ERP/MES系統,以及底層感測器會尋求合作夥伴的協助,而中間的SCADA、邊緣工控系統及HMI介面才是展現研華智慧製造能量的核心切入點。張仁杰表示,對此,研華科技會集結30幾年來的硬體能量、近5年產出的軟體能量、近一、兩年所累積的夥伴能量,再加上一些標準化產品組合強勢切入。不僅如此,研華科技會依照不同國家/地區的特定產業族群與生態,來進行該區域專屬AIoT DFSI的育成與轉型,例如台灣南部會以紡織及鞋業為主,東南亞及中國會著重金屬加工業。再者,研華科技會透過IoT數據平台服務,來實現以數據驅動數位轉型的願景。對此,研華科技提供了三大功能性雲端平台:元件雲(Edge/Device-as-a-Services)、MaaS裝置雲,以及工廠雲(Factory-as-a-Services)。張仁杰強調指出,研華科技面對合作夥伴的經營策略是只投資而不併購,因為研華科技自始至終扮演了推動者(Enabler)的角色,一旦併購任何一家SI,無異是和其他SI為敵。目前研華科技所投資的公司,包括東捷資訊、達易智造,以及日本SI Nippon-RAD,其投資佔比皆在10~20%左右。此外,研華科技並與資策會合資在研華公司內部創立(Spin-in)雲研物聯公司。 利害關係人之角色高層決策成為左右數位轉型成敗的最大關鍵毋庸置疑的,企業上下及內外所有成員都會在數位轉型中發揮各自不同的影響力,以下茲列舉數位轉型中公司內外部成員所扮演的角色:(1) 研華科技本身:扮演Enabler推動者角色。(2) 負責人/高層:必須理解數位轉型的必要性,其決策會左右數位轉型的成敗,否則會流於只做自動化。研華科技董事長便非常關注數位轉型,並花費許多時間與心力在智慧工廠的再進化上。(3) 專案團隊/技術人員:過去幾年皆外聘而來,皆非既有做硬體的從業人員,負責帶動既有產品,跨部門產品設計與軟硬整合。並打造協同合作的機制,讓邊緣PC端、邊緣運算及I/O部門橫向交流並擁有彼此能量。總之,跨部門人力的共襄盛舉,才能發揮數位轉型產品開發或軟硬整合的最大效益。(4) 工廠端:研華科技會先在自家智慧工廠成立自動化小組或數位轉型專門組織,展開各種數位轉型實作,進而發揮Demo Site作用。(5) 合作夥伴:SI需結合ISV及VAR能量轉型成為DFSI,負責提供AIoT生態系服務價值50%貢獻度。設備商需打造自家MaaS平台,轉型成為DFMB,提供30%貢獻度。其中,合作夥伴達易智造,已用數據在管理設備。此外,設備商並在研華科技定位的4大IIoT市場中扮演關鍵主軸的角色。而且合作夥伴必須在研華科技的協助下,開發出數位轉型的整體性解決方案,打造一個由夥伴來面對廠端的生態系。(6) AIoT端點使用者生態系:由擁有自家自動化團隊的中小型企業/工廠之端點使用者組成。生態系成員會與研華科技共創,一同完成廠端客戶的轉型目標。 轉型成效兩岸製造中心工作效率、設備利用率及產值提升許多人認為數位化可能會導致裁員的現象發生。根據研華科技針對昆山廠與林口廠的數位轉型效益報表數據,其中5年期(2015-2019年)報表的確顯示兩廠員工數下降了2.8%,但1年期(2018-2019年)報表卻顯示提升了1.9%。對此,張仁杰解釋道,減少2.8%的人並非被裁撤,而是被移轉從事更有價值與效益的工作,進而讓工作效率大增。良好的工作效率代表會有極佳的設備利用率(Equipment Utilization),這樣的表現會讓產值提升,並帶動前置時間(Lead Time)的降低。隨著台灣新冠疫情再起,研華科技上下皆感覺到數位化的實踐能力因疫情而獲得提升。在進行像是這次疫情的危機管理作業中,由於研華科技兩岸生產基地不論產品或BOM表都在同一個管理系統裡,因此能夠依照不同工單來進行兩地製造與生產的調配。研華科技並展現成功將荷蘭在地CTOS「依單製造服務」( Configure-To-Order Service)系統成功擴散複製到其他地區的成功案例。除了台北、昆山兩地負責BTO接單生產外,研華科技另有在地CTOS團隊在進行下單後預先完成初始化設定作業(Pre-configuration)。目前全球共有4大CTOS廠,分別位在荷蘭、美國、台北與昆山。隨著兩岸工廠推展數位轉型,荷蘭CTOS廠緊接其後,並成功將其系統移轉複製到其他三個CTOS廠。在合作夥伴方面,張仁杰並分享了來自達易智造的成功案例,該公司是由研華科技與永進機械攜手共創成立,目前這家公司已開始以數據驅動的數位化機制來管理自己的設備,堪稱是研華科技的最佳DFMB之一。 案例啟發協同DFSI共創產業價值鏈中最大商機當前AIoT已進展到第三階段的產業解決方案共創,進而造就龐大可觀的AIoT產業價值鏈。研華科技接下來10年的目標就是,隨著愈來愈多的SI透過產品轉加值服務,轉型成為DFSI,研華科技會全面佈建自身的服務能量,並透過GIRC協同DFSI共創整個產業價值鏈中的最大價值之處。再者,透過產業生態系的打造,便能建立研華科技的優勢,對此,研華科技會率先在台灣、東南亞、中國及美國等地打造可行的AIoT產業生態系。最引人矚目的是,如今台灣政府正在全面推動從護國神山擴展成護國群山的轉型大業,計畫讓電動車、生技及CNC工具機等產業繼續根留台灣,進而提升台灣產業的全球化競爭力。張仁杰建議指出,政府應與研華科技等具備數據加值服務能力的廠商合作,一同來推動成立產業聯盟。例如政府可運用機械雲能量推動機械產業聯盟,讓參與廠商凝聚,形成能展現整體優勢的數位化生態系。政府亦可透過製造雲擴大成立製造產業聯盟,研華科技也可從中協助將所有工廠數據化並集中台灣,進而打造出能發揮全球供應鏈樞紐影響力的台灣數據島。 

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2021.09.08

凌群電腦致力推動軟體維護費改革,從強化核心研發能量著手
文/徐知誼 圖/凌群電腦提供 協同編輯/謝淳羽台灣企業大步邁向資訊化過程中,也同步帶領資服產業成長與蓬勃發展。只是受限於台灣市場規模不大,多數資服業者通常只熟悉自家代理的產品,欠缺核心研發能力,以至於僅能從事特定品牌的軟硬體產品銷售與維護,難以提供消費者所需的全面性支援,在全球吹起數位轉型風潮下,資服業者若無法強化自身核心研發能力,難保不會被競爭對手取代。 公司簡介致力提供專業服務,邁向亞洲最佳系統整合成立至今已 46 年的凌群電腦,服務據點橫跨台灣、日本、美國、泰國及歐洲,為台灣少數可提供跨國資訊服務的廠商之一。自凌群成立以來,致力於引進各式尖端產品與技術,並持續精進軟體開發及整合能力,協助金融證券、電信、醫療院所、政府與警政及高科技製造等產業。長期以來,凌群電腦積極發展專業資訊服務及加值軟體服務,扮演國際大廠、本土企業,以及政府等客戶的橋樑。透過各種軟硬體整合,結合專業系統應用開發服務,為客戶提供靈活且符合營運需求的系統。凌群電腦的專業資訊服務深受用戶肯定,且致力於創造等同於 Microsoft、SAP、HPE、CISCO、Google 等國際企業的服務價值,然凌群電腦並未因此自滿,而是全力邁向亞洲最佳系統整合公司。 轉型動機軟體維護費率過低的產業生態,嚴重影響台灣資服業發展台灣高科技製造業在全球居領導地位,其以絕佳生產技術搭配成本控制能力,以大量生產等方式,推出高品質、合理成本的大量消費性電子產品。只是此種低毛利、薄利多銷模式,卻也深植台灣經濟的 DNA 裡面,對資服產業發展非常不利。以國際大廠的維護費率來說,硬體維護費率大約在 10-20% 之間,軟體維護費率則多介於 22-28% 之間,但台灣政府資訊採購維護費率卻大約落在 6-12% 之間,民間大型金控及製造業的條件更為嚴苛,甚至還有大型業者被迫接受 1-3% 維護費率的窘境。凌群電腦總經理劉瑞隆指出,在惡性循環下,台灣資服業者因為營收來源不足,在營運上自然非常困難,僅能提供特定軟體品牌的維護服務,根本不可能培養擁有核心能力的技術團隊。尤其台灣的遊戲規則與國際市場有極大差距,即便有資服業者願意培養優秀團隊,也難以跨足國際市場。因此,凌群電腦決定扮演領頭羊的角色,率先推動數位轉型的工作。圖說:凌群電腦總經理劉瑞隆(資料來源:凌群科技)在凌群電腦規劃中,除擁抱 CMMI(Capability Maturity Model Integration,能力成熟度模型整合)等國際標準外,也積極強化自身核心研發能量,全力發展產能利用率模型系統。如此一來,便可讓客戶透過簡單易懂的評估工具,了解軟體開發與維護成本,進而爭取到合理的維護價格,帶動台灣資服產業進入良性循環。 轉型挑戰同仁工作量繁重,活用鼓勵策略克服只是要建立產能利用率模型並不容易,因為 CMMI 規範需要準備很多文件,以及投入很多時間做多個 PA(process area,流程領域),且所有過程都得要照 SOP 執行。CMMI 分成不同等級,每個等級要達成的工作內容不同, CMMI Level 4 是量化、Level 5 是最佳化,儘管只有差一個等級,但是卻有許多額外步驟需要執行,也引起不少同仁反彈,畢竟每個人手上都有許多專案要執行,若還要兼顧 CMMI 專案,勢必會影響到個人工作績效。為此,凌群電腦透過補助部門費用方式,讓員工配合公司政策推動 CMMI Level 5,將營運衝擊降到最低。劉瑞隆表示,「在推動 CMMI Level 5 過程中,我們也同步搭配管理理論,以赫茨伯格(Frederick Herzberg)雙因素理論(Two-factor theory)來說,即有保健因素、激勵因素兩部份。保健因素的部分,當參與改變的人遭遇到重大痛苦時,就要設法去協助調節相關問題,而激勵因素則是給予相對應的誘因。」 轉型方向與做法接軌 CMMI 國際標準,引進完善驗證制度多年前,凌群電腦剛接觸 CMMI 時,就選擇直接取得 Level 3 認證,而因應數位轉型專案需求,再度選擇升級到 Level 5。受惠於 CMMI 既有的完整輔導制度,結合工業局的協助,以及全體員工的配合,最終順利達成取得 Level 5 認證的目標。「我們在取得 CMMI Level 5 時,一直遵循國際標準,更同步引進國外領導評估(lead appraisal)制度,包括驗證、評鑑等,讓此次數位轉型專案得以事半功倍,達成預期的效果。」劉瑞隆解釋:「此外,我們也參考製造業的產能利用率概念,打造符合資訊服務業特性的全球軟體開發產能利用率模型,讓客戶能了解軟體開發的成本,改善台灣維護費用偏低的問題。另一方面,當(在)產能利用率模組完成過程中,我們核心能研發能力也同步獲得改善,對於日後研發新產品帶來極大幫助」。 利害關係人之角色凌群電腦深知推動數位轉型的成敗關鍵,在於領導者的決心與毅力,所以劉瑞隆也以身作則,提醒部門主管與同仁善盡自己的職責,秉持專業,做好份內的工作,最終順利達成數位轉型的階段目標。 轉型成效整體核心研發能力飆升,Ayuda 機器人進軍日本市場凌群電腦在完成產能利用率模組後,也連帶強化核心研發能力,全集團生產力也得以大幅提升。以產能利用率系統來說,一般軟體開發部門的產能利用率正常使用是 70%-75%,目前凌群電腦整體產能利用率系統進步到 2020 年的 88.2%,對公司獲利帶來極大幫助。此外,2021 年凌群電腦有三項自有研發產品榮獲台灣精品獎的肯定,分別是 DBMaker 資料庫、網路監控管理中心 NETCenter,及智慧型服務機器人 Ayuda,其中「智慧型服務機器人 Ayuda」更獲頒「台灣精品銀質獎」榮耀。至於最新推出的 OMFLOW 企業及流程引擎,鎖定程式引擎、維運管理、企業流程等應用,未來亦將進軍國際市場一展長才。劉瑞隆指出,凌群電腦於 2021 年透過與系統整合輸出辦公室(SIPA)合作,搭配日本合作夥伴 CIJ 的共同努力,Ayuda 智慧型服務機器人順利進軍日本市場,於 2021 年 4 月正式進駐日本神奈川縣藤澤市政廳,為市民提供導覽服務。 案例啟發整合台灣資服軟體研發能量,打造資服國家隊在台灣資服環境不佳下,多數資訊業者為獲取穩定收入,被迫只能接受不合理的維護費用,長期下來競爭力也被削弱。凌群電腦推動數位轉型的目的,就是希望建立一套產能利用率模組,讓客戶了解系統業者投注在軟體開發的心力,進而爭取到合理的軟體維護費用。另外,凌群電腦也積極強化自身研發能量,依照客戶需求開發多種解決方案,如 DBMaker 資料庫、網路監控管理中心 NETCenter,及智慧型服務機器人 Ayuda 等,此種注重研發的經驗,也堪為其他資服業者參考。針對台灣軟體產業,凌群電腦也建議未來若能建立「軟體開發人力供應鏈」概念,可將台灣軟體開發能量整合成幾萬人的虛擬軟體開發體系,對於提升資服產業地位與國際競爭力將帶來極大幫助。  

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2021.09.08

從資料驅動到企業決策者思維,CloudMile萬里雲談數位轉型必勝關鍵
文/徐知誼 圖/萬里雲提供 協同編輯/謝淳羽一場讓居家辦公成為新常態的COVID-19世紀疫情,不僅考驗了企業既有資訊科技(IT)、營運科技(OT)等基礎設施與外部網路間的安全互通與整合性,更凸顯出企業在營運上具備應變能力的重要性。而面對這樣的全球性大變局,企業莫不深刻體認到該是數位轉型的時候,並將轉型視為全面自我改造以因應未來變局與各種新常態的致勝關鍵。而對這樣的全球性大變局,臺灣的企業是否已經深刻體認到數位轉型的迫切性?除了市場環境變化及組織內部應對、內外雙重推力之外,企業數位轉型也需仰賴專業的雲端及AI技術服務商引領前進。 公司簡介萬里雲(CloudMile)專精在AI及雲端服務技術,主要利用資料(數據)進行深度學習或商業預測,是從GTM(代碼管理工具)上面延伸其服務內容,GTM是要站在巨人的肩膀上,利用數據協助企業做數位轉型,也因切角不同,故以Google的數據延伸服務為主,萬里雲也是全臺唯一Google Cloud代管服務供應商,其供應商資格全世界僅36間,亞洲僅16間。萬里雲從公司成立開始便將市場藍圖定義在國際市場,由地域延伸到產業,現已在香港、新加坡提供服務,下半年將延伸至馬來西亞,七、八年前是先導直播、媒體、遊戲、電商,現在會加入企業端,幫客戶加速數位轉型。現已協助超過400家企業上雲,萬里雲的優勢在於知道透過數據能產生價值,產生Data Business(數據商機),讓數據變成核心業務的加分項目,故首推資料上雲,進而延伸至機器學習。 轉型動機深諳臺灣在地企業數位轉型的需求。創辦人劉永信表示,「數位轉型沒有終點,也無法一步到位,它是個持續不斷的旅程。」COVID-19讓人們見識到許多不可避免的新常態,未來只會有更多的變局、挑戰與新常態等著我們,唯有持續不斷的數位轉型,才能讓我們永續開創新未來。致勝方程式=資料+合作夥伴數位化可說是數位轉型的起手式,然而綜觀當前,仍有不少產業的數位化程度仍處於偏低的狀況。劉永信就以民生基礎的鋼鐵業和麵包店舉例,「某家鋼鐵廠,其熔煉鋼鐵時不同步驟下溫控與顏色特徵,只有老師傅才能掌握,每一關卡的成敗往住取決於老師傅的經驗,而缺乏可供經驗傳承的完備數據資料。」,導致每年光是作廢與清掉的原料成本就高達4億元。再就過期麵包丟棄的問題來說,當前麵包店在面臨連假或附近舉辦活動等不同狀況需要提升出貨量時,因麵包工序還包含等待發酵的時間,需要提早下單,但又多半缺乏精準的數據化預估與控管,結果往往導致極大的浪費。就技術層面而言,上述狀況並非什麼難題。劉永信表示,即使預算與資源相對缺乏的中小企業,也可透過政府經費的補助,以及AI工具的逐步導入,來達到提高生產力、縮短產品開發時程並優化企業成本的目標與效益。尤其當前AI基礎設施可委由技術成熟的外部服務商提供,完全不需另建立團隊從零開始。最關鍵的是,透過AI便能將IT與OT整合下的數據融會貫通,並創造附加價值。 轉型挑戰家家有本難念的經,數位轉型訣竅多萬里雲現主要協助金融業、製造業、遊戲業、媒體業、電商業等領域的客戶,但各種客戶遇上的難處也不盡相同,例如金融業的難處是上面還有金管會管轄,故限制較多,製造業的難處是怎麼把製程放到雲端,而遊戲業、媒體業、電商業其實產業都在雲上,所以主要在提供優化服務。數位轉型成敗關鍵:企業決策者思維模式對於前述鋼鐵業與麵包店遲遲無法透過數位化科技解決問題的狀況,劉永信點出箇中關鍵指出,這多少與企業既有保守的組織文化有關,但企業決策者的思維模式才是問題的根結所在,更是當前各行各業數位轉型之旅的最大成敗關鍵。劉永信誠摯建議道:「在數位轉型之旅中,資料如同新石油,合作夥伴則是加速轉型的引擎,就只差有積極主動思維模式的企業決策者來點火了!」 數位轉型是一個從Why到How的過程,說服客戶為什麼要轉型到如何轉型是最大的困難,但如果客戶的接受程度很高,就等同於不用經過從Why到How的階段,只需要直接提出方法協助轉型就可以了。但其實搞不清楚為何而轉型的客人其實蠻多的,這會直接影響該公司轉型的成功率。 轉型方向與做法從基礎設施現代化、數據匯流到資料運用的數位轉型三步驟根據萬里雲的定義,所謂數位轉型意指透過數據資料與科技的力量,帶動更精準傑出的營運表現,進而創造企業多贏超前的核心價值。在數位轉型的過程中,人工智慧、雲端及大數據已成為企業依恃的核心技術。由於資料是帶動數位轉型向前奔馳的重要燃料,所以資料蒐集便成為數位轉型的首要工作。但企業在此之前,必須透過全面數據化,來打造出「讓數據說話」的全數位化環境,以形成一個從資料蒐集、大數據洞見分析、機器學習訓練,到提升決策品質、改善服務、強化營運績效的良性循環。劉永信強調:「企業蒐集資料前的第一個命題是確認營運目標,但此命題不能太過空泛,最好從較小但重要的問題先解決起,以建立公司與合作夥伴、公司內部之間的信任與信心,如此才能持續成功地推展數位轉型。」他進一步建議,數位轉型必須按部就班地依照基礎設施現代化、數據匯流、資料運用三個步驟來推行。如今包含運算、儲存及網路等基礎設施的現代化發展重點莫過於雲端化,其中尤以混合雲、多雲模式,以及與5G有關的邊緣雲蔚為主流。有了數據資料後,接著須著手佈建能自動化處理與分析持續性資料,進而達成數據匯流(Data Convergence)效益的資料工作流(Data Pipeline)。在這個過程中,「資料流通性會是另外一個關注重點,像是雲端與地端之間資料流動的順暢及安全與否,對於數據資料的進一步運用非常重要,」劉永信進一步闡述:「資料流通性是確保並檢視企業數位轉型有無上軌道的重要依據,也是企業進一步善用資料的先決條件。」接著再藉由大數據分析與深度學習訓練,實現從關鍵設備、應用、技術、服務、決策與商業模式的持續改善、強化、開發與創新。 利害關係人之角色站在Google巨人的肩膀上 讓數據幫上忙身為全臺唯一Google Cloud代管服務供應商的萬里雲,和Google之間的關係自然密不可分,其主要服務是分析數據,利用數據來增加價值,而不是單純的寫程式,但仍得端看客戶需求,若客戶有其他需求是可以推薦認識且能力可行的業者一起合作。 轉型成效多年來,萬里雲成功協助許多客戶推動數位轉型之旅,讓我們先從東南旅遊與臺灣大車隊兩家案例,了解萬里雲是如何如奠立雲端與AI轉型標竿範例。首先,擁有60家門市的東南亞旅遊因為一次IT系統停機問題造成2 – 3億損失,深刻體認到傳統IT架構的侷限性與風險,再加上疫情帶動的國旅需求,該公司毅然尋求萬里雲展開數位轉型之旅。在萬里雲的協助之下,東南旅遊得以在48小時內將80%的資料移轉到GCP上,同時在BigQuery資料倉儲的加持下,讓過去在各大旅展需要耗費7天才能製作好的報表分析作業縮短至1天就搞定完成,這對商業決策的迅速擬定有極大的幫助。再就臺灣大車隊來說,該公司一直希望能為旗下超過2.2萬名計程車司機找到更節能、更快速、更精準的載客方式。在整合了近8,000萬趟乘車大數據,並將時間、地點、天氣、乘客決策及節慶等活動數據納入分析,萬里雲協助該公司成功打造出「叫車熱點」及黃金「載客熱區」。最令人激賞的,莫過於整個預測服務準確率高達90%,這對客流的即時掌握、空車率的降低,乃至油耗成本的減少,莫不發揮顯著的效益。 案例啟發資服業者也面臨轉型 從減法到加法的遊戲以前的資服業者都在做證照認證和系統整合,過去的證照認證和系統整合其實是一種封閉整合,現在資料開始開放之後,目的將轉變為去抓取數據資料,讓其產生價值。數位化不完全等於數位轉型,如何善用數據,有效清理、過濾數據並使用才重要。由於臺灣的生態喜歡減法競爭,公司為了爭取訂單,最常使用的方法便是自砍利潤,競爭對手之間還會削價競爭,也因為這種寧願薄利也要訂單的生態在臺灣太過常見,相較於其他亞洲國家,臺灣的資訊服務成交額明顯偏低,於是許多外商直接將採購中心設在臺灣,以求取在資訊服務上能用最低的價格換取最多的服務,但減法競爭有其隱憂,導致市場和獲利越做越小是無法避免的,最後只會限縮產業的利潤和發展,形成惡性循環。劉永信也提到數位轉型應該要是加法遊戲,以一間中小企業為例,從原本的紙本作業到將紙本數位化,再延伸至將數個數位化的數據進行整合,最後利用數位工具進行分析或是利用程式進行演算,進而發現數據之間的關聯性或是開發出新商業模式的可能性的過程,就是一種加法遊戲。因為數位轉型是個持續滾動的歷程,更新、優化與轉型之間是無止盡的商機,而數據商機又因各家資料不同而帶來不同的影響,延伸出不同的商模,說穿了,數位轉型其實是個加法商模,是一種生態改變,一種讓數據變得更有價值的過程。 

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2021.09.08

從研發創新取得戰略高位,實威助攻製造業全面升級
文/鄒淑文圖/卓建源 實威國際提供 協同編輯/林欣曄全球產品生命周期短,3C資訊產品不斷推陳出新,各產業也邁入快製時代,快速開發下一個市場新產品,搶攻上巿先機、已成企業立穩巿場之道。如何從產品開發速度取勝?導入3D CAD數位開發,就是產業「超前部署」關鍵之一。實威國際股份有限公司(以下簡稱實威國際)總經理許泰源表示,台灣力推智慧製造及工業4.0、卻容易忽略研發創新的「數位轉型」。產品在創新階段借助數位工具,從產品設計、製造分析到後端的PLM客戶關係管理,參與全球研發單位協同設計。而台灣位居全球供應鏈重要角色,從研發設計取得戰略高位,產業才能全面升級。 公司簡介成立1997年的實威國際是法國達梭Solidworks在台總代理,產品線包括CAID、CAD、RP、RE、CAE、CAM、PLM、Consultant,包括鴻海、台達電、宏達電都仰賴它進行產品開發。目前台灣用戶數超過1萬家的客戶群。客戶從電子半導體、機械模具、3C產品等中大型企業,近年更跨入自行車、醫療健康、家具、文創等巿場。 轉型動機疫情推升協同設計需求 產品開發邁入虛實整合產品從開發到生產,最挑戰的地方在「開發階段」,iPhone、iPad何以能不斷推陳出新,靠的就是3D數位工具加快開發、快速反應巿場需求。但現今客戶的需求多變,生產樣態自少樣多量走向多量多樣,甚至是個人化,透過數位化平台,隨時掌握生產數據的生產形態已經不可逆。許泰源以智慧產線為例說明,產線強調機電整合,把資料連結到MES、ERP。回溯最源頭的「產品設計」也需一併作改變。透過3D CAD軟體平台將研發流程數位化、數位化後資料連接生產端,客戶還能針對獲取的數據,進行巿場預測。許泰源預期,尤其在疫情過後,全球產品開發將邁入虛實整合時代。製造智慧化痛點多 數位轉型難一步到位 疫情加速推動產線智慧化,例如紡織業上下游研發製造串接、電子產業快速反應巿場、而醫療產業縮短開發時程,小企業改變生產流程,走向少量多樣的模式。數位轉型需求攀升,但真正挑戰在工具太多、缺乏整體解決方案,懂設計、未必懂生產,懂硬體又未必懂軟體,很難一步到位。台灣多為中小型製造業,從設計端的協同作業,到進入生產線中,數位工具需求呈多方發展。儘管原廠達梭Solidworks在全球有許多典範案例,台灣產業結構需求多建立在核心產品及技術,應善用原廠優勢,發展符合台灣產業的產品線及解決方案。 轉型策略Solidworks在3D專業軟體市場率位居龍頭地位。實威國際希望能在台灣創下10萬個2D用戶能順暢的轉型到3D Solidworks。其數字代表一是2D轉3D的巿場潛力無窮;二是3D不成功的客戶轉換到SolidWorks市場數可期待;三則意味著要有不同創新的營運策略,才能快速搶佔巿佔率。建立創新研發設計製造平台 迎向3D數位化 許泰源表示,看得見的自動化指的是生產設備的自動化,看不見的自動化就是數據流動的自動化;自動化的關鍵是什麼?就是資料管理系統(PDM / ERP / MES)的應用與普及。簡單說就是也把正確的資料,在正確的時間發送給正確的人和設備。因此,數位化設計與製造系統的核心就是先讓「3D技術的普及」。實威目標就是打造符合中小企業使用的「創新數位化整合設計研發平台」。從工具端的設計軟體導入,到生產線的排程、製造、出貨流程系統數位化。在此平台中可以快速實現設計概念、減少打樣開模成本,符合工業4.0的客製化、可視化及共同參與的概念,翻轉台灣研發創新時程。 轉型作法以數位資料為核心 建立標準化模組因應工業4.0趨勢,實威國際調整客戶產品組合、模組功能、從產線到銷售以數位資料為核心,建立單一數位平台,串聯出設計到製造、行銷與銷售捷徑,讓企業轉型過程直接「一步到位」,順利敲開中小企業數位轉型巿場。許泰源接著說明,工業4.0的概念就是希望能快速導入且降低成本。台灣手搖杯就是典型例子,業者將飲料製作過程標準化,例如A模組多冰少糖、B模組多冰少糖、C模組多糖多冰,當所有標準程序模組化後,就可以少量多樣快速產出,提供客戶更快、更滿意的服務。將同樣的理念應用到工業設計上,從研發到製造,不同階段建立模組化,建立3D數位化研發設計平台,推出335維護服務,快速導入產品的研發設計到製造的流程。平台主以數據資料為核心,建構環境標準化、零件通用化、設計模組化、設計參數化,任何的研發設計想像,透過3D平台快速實現。例如,設計模組化建立實體模型供應平台Content Central (https://www.3dcontentcentral.tw/Features.aspx),客戶可以在上面找到來自全球供應商、使用者所提供的零件模型、零組件模型、3D參數式模型、零組件,並且提供免費下載包括CAD 工程圖、組合件模型及完整的3D CAD模型,加速研發設計時程。圖說:實體模型供應平排contentcentral,讓客戶可以加速研發過程 利害關係人安口食品機械提供完整運用SOLIDWORKS全平台產品及實威在地化顧問服務。從導入SOLIDWORKS的數位化3D CAD研發設計開始,加入SOLIDWORKS Simulation驗證分析,在設計的同時就進行產品的測試,確認設計與產品最小誤差,確保品質的優化。為讓數位化設計資料的有效運用最大化,更導入SOLIDWORKS PDM進行數位設計資料的管理,不僅能夠線上簽核,自動更新圖面版本,讓各地辦公的同仁都能在系統上進行協同設計,邁入數位化轉型的全新領域。上銀科技股份有限公司從機械化、數位化到工業4.0的智慧化,上銀科技可說是智慧製造的典範。著重自主研發管理的重要性,上銀採用SOLIDWORKS數位3D CAD研發,並採用SOLIDWORKS PDM進行內部研發設計資料數位化的管理和運用,活化數位化研發的優點,縮短設計到製造的流程,搭配智慧自動化生產,產線更多樣。上銀更利用SOLIDWORKS Composer的數位化圖檔,就能製作產品型錄、說明書,甚至是安裝維修,和產品展示的動畫檔。 喬山健康科技全球第二大的專業健身器材廠商喬山旗下設計師透過達梭系統SOLIDWORKS平台協作,模擬器材打樣、驗證分析設計,藉此縮短開發週期,再利用同一個平台即時溝通、管理圖檔、保留完整設計歷程,一切數位化操作。圖說:3D CAD平台,即時溝通、管理圖檔、設計歷程數位化操作 轉型成效轉型一步到位 新客群成長40%SOLIDWORKS從早期的單一3D CAD軟體發展至今,已經成為具備由研發設計、驗證分析、品管、行銷、協同作業到製造的3D創新開發解決方案,使用者可以在同一個介面底下完成所有的作業,效率、成本、品質都將獲得大幅的改善成效。因此不僅機械模具、半導體電子使用成效高,目前醫療產業開始應用3D 模擬加速設計研發。怡忠科技在實威國際及電腦模擬技能助攻下,投入開發心律調整器,增加使用者心肺功能。據內部統計,調整產品線後成功跨入不同領域,預估每年可增加40%新客戶。而實威國際多元化產品線布局,帶動業績持續增長,即使疫情期間仍維持平穩的成長。 案例啟發台灣製造業全面升級不是靠拼產量,而是創新研發求勝。許泰源以太平洋自行車舉例,自行車產業需隨著市場變化不斷調整,開闢一條與眾不同的專業巿場,就無法從製造轉型成為自行車的服務業。這強烈企圖心在研發創新數位上正是突圍巿場的主要關鍵。喬山、台達電和實威配合多年的忠誠客戶,透過創新研發都能在疫情之下還可以逆勢成長、搶得先機。許多注重研發的中小企業,唯有在研發營收上看到獲利後,才有意願持續投入財力做研發。實威的作法就是創造可以看的到的價值,參與客戶的產品開發,提供從一條龍服務,當客戶勇往向前投入數位化,創新轉型研發設計的強力後盾。  

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2021.09.08

安拓導入數位生產 幫工廠裝上聰明大腦
文/鄒淑文 桂思強 圖/中時電子報 協同編輯/林欣曄根據統計,2020年全球扣件前三大出口國為中國、德國及台灣,為台灣重要創匯產品;以平均單價來看台灣目前單價每公斤2.93美元比德國7.7美元低,較高於中國2.17美元。中國以低價襲捲全球,迫使台灣扣件業不得不積極轉型,正視必須擺脫紅海低價格,搶攻高值化市場,「把螺絲當精密零件製造,就能像德國一樣價值不菲」安拓實業副總經理張雅欣表示。 公司簡介從一公斤螺絲3塊美元賣到上百美元的人工牙根,成立35年的安拓集團可以說是台灣扣件業的隱形冠軍。安拓實業早年以建築螺絲起家,核心產品為膨脹螺絲、拉帽和特殊扣件、年產能達一萬噸以上,儼然成為全球最大供應商。董事長張土火洞燭機先,將螺絲產線積極轉往汽車用扣件、醫療用人工牙根發展,一步步拓展海外市場。安拓實業擴大事業版圖於2007年設立安鎂科技,生產鎂合金鑄件等產品,主要用於汽機車減重前叉、電腦外殼及燈飾等。安拓實業早先規劃與三星科技、春雨生醫、朝友工業等螺絲同業轉型發展航太扣件,雖航太產業進入門檻高、技術門檻也較高,屬於高毛利產品,但也因航太產業特性較為封閉,供應商不容易變動,一旦打入供應鏈中,製程及產品品質維持穩定,就不容易被替換。改轉型發展人工牙根產品,目前人工牙根年產能約達10萬支,挹注集團2到3億元的績效。 轉型動機及挑戰國際大單重交期 Just in time為王道 安拓實業螺絲開發種類達上千種,過去憑藉經驗老到的老師傅維持優異的製造技術。但隨產品線逐步朝高值化,產品走向少量多樣,則需要透過製程管理提高獲利,甚至彈性生產;另外,面對全球汽車組裝線已高度無人化作業,一旦過程中螺絲出現問題,都會造成龐大的損失。這是百萬分之一都不容有錯的戰場,很多供應商被要求「零不良率」。圖說:安拓-全球工廠營運管制系統連線(示意圖)(資料來源:中時電子報) 張雅欣說明,外在大環境存在各種不可預知的變數,就像傳統汽車業受到電動車衝擊,以及量少樣多、快速供貨的競爭越來越明顯,做黑手的也要接軌新時代,就算傳統產業快變成毛利奇低的手機業,也要對無法預測的未來充滿希望,更要藉由各種可能方法強化體質,其中數位化之路是必要的過程。張雅欣強調,數位轉型目的是精簡優化、降低作本。但「製造業」的痛點永遠是『產線數位化』。安拓實業目前共有五座專業廠房,主要做膨脹螺栓、建築五金、特殊零配件冷鍛成型專業廠。全部大小機台算起來超過數百台,雖然機台體積都不大,但要從不同年代、廠牌的現有機台數位化到智慧化,包括資料蒐集及檢測,確實是有好長一段路要走。 轉型方向發展人機協同 產線自動化智慧生產的起手式,就是要讓工廠設備聯網,建立生產履歷,導入智慧管理,包括各機台資訊的蒐集與匯整,透過這些生產資訊,提高生產效率,讓管理者第一時間運籌決策。因此安拓實業2017年參與工業局NICE計畫,透過示範產線建立掌握生產進度,達到「Just in time」聰明生產的目標。不過,張雅欣也點出數位化最大的問題在於資訊整合不足。過去用經驗驅動決策,現在是數據說了算。安拓實業是金屬加工製造廠,轉型先從產線建構MES數位化開始,透過NICE計畫打造「人機協同」的工作環境,機械設備連上網路幫工廠裝上了「大腦」,後續進行最佳化生產排程及供應鏈整合ERP系統,發揮轉型最大綜效。 轉型作法NICE計畫助攻 建立示範產線張雅欣表示,製造廠分工廣涉及人力、資源相對較多,安拓實業在2017年加入經濟部工業局「螺絲螺帽產業NICE升級轉型輔導計畫」,進行FMEA(Failure Modes And Effects Analysis失效模式及效應分析),找出痛點與需求,並事先研擬出對策,降低風險或不確定性。在製造現場,則針對局部機台進行智慧化。面對產線上累積不同年代的機器,過去五年的數位任務集中在檢測及數據收集,第一階段先從全人工記錄進步為半人工記錄,再全部更換IOT方式,自動擷取資料及回傳。安拓實業也在機台加上即時監控,生產流程遇到問題時機台即刻發出警示並顯示等級,方便維修快速處理。導入機聯網 IOT整合機台生產資訊安拓實業的數位化之路,始於早期曾開發AOI自動光學檢測系統,尋找廠商與學校協助解決不良品檢測問題,由於缺乏整合觀念及解決方案,僅止於單機檢測,久而形成多個孤島式的系統,不僅維護不易且效益不彰。機台資訊的取得在早期走過彎路,不論人工或半自動,都發現有回報生產數據準確率偏低的問題,因此安拓實業在2018年加入「扣件高值化產學技術聯盟」,建置自動報工系統。考量成本與操作便利性,成形機器間的自動報工是採用RS485與單晶片來串接建置系統,降低整體成本,現場數位化跨出成功一大步。為了生產高值化扣件產品,安拓實業與睿捷國際合作開發的「高值扣件生產決策整合系統」,讓拉帽生產過程可視化、品質監控即時化,即時反映生產問題。未來將整合其他生產製程,形成全廠扣件智能檢測標準化,以生產更高值的扣件產品。 關係利害人安拓實業在2017年加入經濟部工業局的「螺絲螺帽產業NICE升級轉型輔導計畫」,NICE計畫目標為推動台灣螺絲螺帽產業,開發具特色性的利基產品;分別從強化國產設備智慧化、培訓專業人才及發展綠色製程不同面向,來提升整體螺絲螺帽競爭力。透過輔導單位金屬工業發展中心利用IOT技術,找出潛在的失效模式加以分析。安拓在2018年加入由高雄科技大學許進忠教授成立的「扣件高值化產學技術聯盟」,逐步建立自動報工系統。並與睿捷國際合作開發「高值扣件生產決策整合系統」安拓實業也應用微軟的Azure雲端服務,提供現場作業端、生產管理端共同作業平台。藉由簡訊層、手機APP將必要訊息發送至各級人員,讓生產狀況同步找出異常狀態及時警告提供現場主管及操作者進行決策。 轉型的成效自動報工上線 MES戰情雛型浮現自動報工系統目前己在安拓廠的部份機台上線,自動報工能發揮功效,有助於縮短交期、點交正確數量,當資訊收集更完整,就能更有利於事故分析及後續改善。安拓實業目前也在生產現場建立一個如同機場般的顯示看板,提供現場主管執行應變處理的MES看板,利用顏色及迫切程度的訊息排序,做為MES系統的雛型,以提升精準度與效率。NICE計畫建置機聯網 30台設備先上線經由NICE計畫讓安拓實業學習到訂定預期效益,辨識過程中可能產生風險的方法,此一方法不僅可運用在機聯網的建置,也適合應用在企業經營的各個層面。目前直接可見效益的是已連線的30多台機台,因先天條件不同,都經過加裝感測器及相關介面才得以順利完成。 案例啟發張雅欣強調,讓金屬扣件加工產業鏈完整的根留在台灣,如同資通訊產業般是台灣的驕傲。安拓實業走向數位化除伸展多方觸角,獲取不同領域的專業人才與意見,尤其是資訊領域專家加持,包括系統整合廠商、軟體業者等,在安拓場域的實踐是跨界的有效融合,惟有異業結合才能激盪出數位轉型該有的火花。 

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2021.09.08

資深品牌歐都納年輕化 善用數位擴展疫後新巿場
文/鄒淑文 圖/歐都納提供 協同編輯/林欣曄「不用親身試衣、AI幫你找好尺寸及款式,」疫情帶動零接觸經濟,台灣運閒品牌歐都納搭上AI數位轉型列車。消費者透過機器測量身體,減少與他人接觸的風險,帶著自己的數據,不管線上線下都能直接選購。「科技帶來創新」,善用數位工具的歐都納成功的踏出轉型重要一步。2020新冠肺炎衝擊下,歐都納股份有限公司(以下簡稱歐都納)2020年1-4月整體營收下降近20%,董事長程鯤指出,儘管國旅盛行,戶外休閒用品銷量增溫,卻仍不敵因無法出國旅遊,減少消費高單價保暖外套的業績掉落。歐都納再次拿出行銷創意、把46歲的歐都納年輕化、開拓新商機。 公司簡介成立於1984年的歐都納Atunas品牌,其前身為1975年創立的山王工業。除了行銷山王工業生產的Atunsd水上運動產品外,並自行開發背包、帳棚、睡袋、Atunas fitness健身用品及GORE-TEX戶外服飾等休閒用品,也代理國外品牌,包括登山露營、戶外機能服飾、專業RV用品以及休閒旅遊用品,可以說包山包海用到的商品應有盡有。百分百的本土品牌歐都納也在業界創下許多第一:包括全台第一件100公克以下的外套、600公克重的最輕睡袋;歐都納也推出戶外休閒業界首件抗曬美肌新品「玩美肌光」系列,並獲得台灣精品獎、金點設計獎等多項獎項;歐都納的「綠森林」系列堪稱台灣第一件取得台灣、國際碳足跡標籤雙認證的防水透氣服飾,這些在傳統紡織產業難得看到的轉變,都來自董事長程鯤勇於轉型的企圖心,從抗菌產品到虛實整合,一次又一次帶領歐都納跨入新世代。 轉型動機平價運動品牌搶巿 客群流失疫情影響門巿業績,幾乎可用「重傷」來形容,雖有國旅帶動戶外裝備,如背包、鞋類、登山杖銷量回升,但仍然無法追上出國禦寒外套等高單價的商品。程鯤審慎不悲觀,如同喜愛攀越山峰的他,總是知道如何面對挑戰,迎向下個高峰。但歐都納的另一項挑戰是來自平價運動休閒品牌的掘起,以及海外專業戶外品牌進入台灣市場,隨著迪卡儂等快時尚品牌的搶灘,分食歐都納在運動休閒的巿佔率。品牌行銷總監程瑩如表示,雖然歐都納品牌族群多為運動、戶外的重度使用者,強調品牌機能,但歐都納客群年齡偏大,平均年齡層在40-60歲中壯年,如何布署電商通路,開拓年輕人巿場,是歐都納開拓市場當務之急。 轉型方向發展虛擬平台 掌握疫後零接觸商機 「往往最壞的時機,就是最好的轉型機會」。疫情改變了消費者偏好,野營、健行、登山等活動的配件如登山杖、背包、健行鞋等產品買氣都有上升。歐都納看準了這個戶外活動成長的機會,也大幅提升抗菌產品的比重。轉型方向鎖定「研發抗菌防護商品」及「打造虛擬平台」。在產品開發上、凡與皮膚接觸的產品80%都會作抗菌處理。而2020年推出「防疫小動物」polygiene抗菌服飾系列頗受好評。將材質結合防疫只是第一步,歐都納觀察到,疫情爆發後,民眾減少到門市消費的風險,這對實體通路是致命一擊,歐都納反思如何在電商巿場重振業績,程鯤表示,早在四年前就已經發展電商網站,但擔心全省160多家門巿生意受到影響,推展效益不彰。如今疫情迫使消費者改變消費模式,歐都納重啟電商,並導入AI 科技及大數據分析數位工具,開拓疫後新巿場。圖說:歐都納以抗菌為主軸 轉型作法導入O2O線上帶線下 虛實整合創新局2020年年初歐都納即導入O2O導流機制,建立起線上線下一貫化的CRM管理系統,利用歐都納全台65家實體店與消費者面對面服務的機會,結合電商跨越時空限制的優勢,達到線上線下O2O串流循環,創造消費者虛實整合的全新服務模式。歐都納更與數位科技新創公司TG3D合作,引進「3D零接觸量體機」搭配手機APP「雲衣適」,讓民眾量測後的數值保存於APP內,經過掃描後可於虛擬試衣平台試穿。一旦有選購需求,即可參考自己的身體數據直接購物,完全零接觸、免實際試穿,省去到實體店面試衣的流程,讓不少消費者直接在電商網站下單,歐都納全新的客戶購物體驗,不僅創造新客源,業績平穩成長中。圖說:3D無接觸試衣,增加了精準的量體與試穿,讓購物的準確率提升 程瑩如表示,虛擬平台的購物方式讓原本不熟悉網路購物的消費者,在疫情期間摸索學習如何在網路上瀏覽、訂購與交易的方法;同時也強化原本以網路購物的消費族群,在網路選購商品的多樣性與頻率,疫情消費行為的改變都將成為未來的「新常態」生活模式。 3D無接觸試衣增加了精準的量體與試穿,讓購物的準確率提升,也讓買不到合身尺寸而造成的退貨率下降。在疫情不能接觸的當下,這種3D試衣法、贏得不少消費者認同;當然,最終藉由精準消費者的大數據蒐集,讓歐都納掌握巿場及客戶需求要什麼,才能不斷地優化精進產品。 利害關係人資策會AIGO及科專計畫助攻 導入AI 歐都納參與資策會AIGO計畫,透過AI數據運算分析過去3~5年的顧客消費軌跡,根據過往的消費者行為分析,得知消費者未來可能購買品項的建議,提供歐都納於商品企劃時,能夠更精準地開發消費者想要購買的產品。透過AI分析結果,提供全省門巿適合的穿搭建議,服務VIP客戶、甚至客製化搭配服務;3D無接觸試衣則是在紡織產業綜合研究所的協助下,申請工業局「無接觸行銷推廣計畫」,透過虛實整合,運用數位工具切入無接觸商機,挺過疫情挑戰。 轉型成效轉型能否貫徹及成功,關鍵在決策者的決心,董事長程鯤親自領軍,汰換第一代電商系統及官網,並在2020年一月重新開設的新官網制定大方向外,全權交由新一代的電商團隊夥伴執行,截止到今年(2021)四月官方購物App下載量超過六萬筆,登入綁定會員資料接近五萬筆,綁定率高達80%,成績相當亮眼。歐都納近年重視接班梯隊的人才培育,而隨著越來越多生力軍加入營運中樞後,更善於應用數據帶動巿場風向。例如疫情期間觀察到室內運動人口增加,立刻整合貼身服飾、瑜珈墊和運動用品;在電商平台開設「室內健身專區」,業績立竿見影,預估今年可達到五千萬元營收。「電商的品項齊全,符合長尾理論效益。」未來續往跨境電商,成為營收主力。抗菌類產品的研發及虛擬通路的銷售提升,不僅讓消費者有嶄新的體驗,這樣的轉變也讓內部員工認同,並願意擁抱嶄新的商業模式。無接觸量體的創新技術,在歐都納板橋埔墘店、彰化金馬店提供免費體驗。跨出轉型大步後,歐都納有機會華麗轉身再攀高峰。程鯤對轉型後的發展充滿信心。 案例啟發透過消費數據、並挖掘背後價值透過大數據分析,品牌可更貼近巿場需求,在商品企劃端能夠更精準抓住消費者眼球,開發滿足購買欲望的產品;在製造端,銷售的即時數據分析也能回饋到供應商,調整生產規劃,精準下單、縮短交期,提早上市時間;在銷售端則能依據地區別投其所好,準確分配出貨,並根據消費者喜好進行精準行銷。歐都納導入AI數位工具,從消費軌跡數據分析消費者行為偏好,為品牌開創新巿場。證明品牌不必靠著門巿拓展巿場,只好做好數據應用、也可挖掘突圍巿場的經營利器、成功轉型。 

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2021.09.08

新光合纖跨越半世紀 以數位創新立足全球
文/鄒淑文 桂思強 圖/卓建源新光合纖 協同編輯/林欣曄把不要的寶特瓶、回收再利用,透過特殊製程就變成一件高價的「環保排汗衣」。台灣不僅堪稱機能布料紡織王國,還是循環紡織的領頭羊,在全球具有舉足輕重的地位。2018年世足賽中,葡萄牙隊的 C 羅納度與巴西隊頭號球星內馬爾(Neymar Jr.)所披的戰袍,就是利用回收寶特瓶生產製成的環保排汗衣。 公司簡介2020年剛過完50歲生日的新光合成纖維股份有限公司(以下簡稱新光合纖),國內第一家生產關鍵材料TAC(Triacetyl Cellulose Film,三醋酸纖維素)光學薄膜利用寶特瓶生產環保紗。新光合纖從化纖紡織起家,開發出超細纖維,、PET環保紗等高值化產品,在新光合纖50周年慶,邀藝術家以招牌PET環保紗為創作媒材,結合工業與藝術為集團慶生,創意無限。新光合纖近幾年觸角愈伸愈廣,從紡纖跨入塑膠、光學薄膜;除提昇PET薄膜至PET光學薄」外,並積極透過國際合作等方式來延伸價值鏈,陸續投資及成立友輝光電(股)公司、達輝光電(股)公司、新輝光電(股)公司,2020年更開發出專供3D列印高分子材料,朝醫材產業邁進,產品線不斷轉往高附加價值發展,成為光電、汽車及電子產業的重要材料供應商。2020年營業額為新台幣313.6億元,目前員工人數達2,000人。圖說:新光合纖總經理羅時詮(介紹寶特瓶生產製成的環保排汗衣。) 轉型動機在50年的根基 打造20歲活力樣貌跨半世紀的企業要能立足全球,靠著就是不斷的創新,新光合纖除了在材料不斷翻新,總經理羅時詮近年更積極推動產業智慧化、導入產線自動化、重新調整組織、建構數位轉型的企業文化,要讓50歲的老化纖、資深員工全部「動起來」。外在:中國、印度第三世界國家的崛起但提到轉型最初動機,羅時詮強調,巿場變化大,產品愈做愈多,品牌廠商原料多樣化,加上隨著中國、印度第三世界國家的崛起,在人力相對便宜下,新光合纖必須擺脫價格及成本競爭,朝高值化發展。尤其新光合纖處於產業的上游,開發材料上往往需要跟時間賽跑,面對同業競爭,唯有導入數位工具做好流程管理,才能保有市場利基。內在:少子化人才稀缺 招手年輕人其次是少子化趨勢,現在年輕人都往科技公司走,不願進傳統產業,所以員工年齡層愈來愈高。因此每當人才招募時,羅時銓思考:「要怎麼做,才能擦亮招牌,吸引年輕人進來?」如何翻轉外界認為新光合纖是傳統黑手、老師父帶徒弟的形象?也因這樣的思惟,新光合纖在50週年紀念以無限延伸的視野,提出創新、翻轉的大願景帶動新纖走向年輕化。 數位轉型策略改變作業流程 植入數位DNA發揮即戰力挺過無數次產業轉型及巿場衝擊,羅時詮認為透過唯有透過數位轉型才能翻新未來。簡單說,就是「要把50歲的新光合纖、變成20歲活力樣貌」!體質內外都需要大改造,在50年的根基下,在不同階段植入「數位」DNA,首先從人員的專業素養開始,建構數位大願景。把痛點變亮點 讓員工擁抱改變新光合纖資訊處處長羅榮森表示,若從資訊應用而言,即使電腦進入辦公室已歷十餘年,重複性的人工作業依然存在,常常發生業務員找尋三年前的訂單資訊,在內網「翻箱倒櫃」或「全文檢索」,既耗時又無效率。在半人工作業下進行下,資訊化無法為員工帶來成就感,很多重覆繁瑣、耗體力的工作仍持續著。羅時銓強調,數位轉型重點不在硬體設備,數位科技是公司數位化的工具,重中之重是解決員工的痛點,我們讓員工自己提出「作業環境及痛點」,像是每天重覆的抄表、搜尋繁複的流程作業,讓資訊部門協助改善並解決問題,設法把痛點變亮點,如此也較能吸引年輕人,注入公司新活血;讓員工願意接受新文化一起擁抱改變。 數位轉型作法資訊組織再造 成立三大部門2005年新光合纖啟動第一次數位轉型,轉型重點將原系統更換為以網頁為唯一操作介面的系統,後端主機及資料庫也全部更新汰換。為穩定後續擴充、發揮資訊即戰力,新光合纖數位化系統全部由自己的資訊團隊執行開發。更在2015年針對數位轉型擴大資訊組織編製有60人,主掌集團所有跟數位創新的業務,從流程改造、工廠自動化到建立集團的數位願景。資訊組織分別為ERP小組:負責開發ERP系統與維護;原資訊部門則負資訊基礎架構(含軟硬體的建置與維護);成立新光網科技負責智慧工廠、產業自動化;在在顯示公司卯足全力拼轉型之強烈企圖心。羅時詮表示,組織再造的用意是擴大資訊部門及功能,以更縝密綿密的設計,創造數位成效;轉型重點以ERP為重心,放眼全集團,包括工廠生產線及各辦公室。以ERP為核心連結MES,產線資訊也回饋ERP,以數據為中心,以流程為切入角度,發揮最大綜效。建立流程標準化 主動和供應商串接 資訊部門先將一些繁瑣、耗時的作業流程、重覆耗費人力的工作,建立標準化作業,善用RPA商業自動化機器人,模擬人在電腦上的操作行為。簡單來說,用軟體機器人來執行原本人工操作不同應用程式與系統的過程。以郵件機器人為例,找出固定格式的電子郵件,郵件機器人自動協助溝通各式作業。在導入商業自動化流程、減少申請流程方面,新光合纖也主動與供應商或客戶進行串接。羅森榮舉例,近期因疫情所致,海外運輸櫃位一位難求,使國際運輸量能吃緊,新光合纖主動與船務公司配合,經由郵件機器人、自動為新光合纖外銷所需的國際運輸進行預訂,另對於客戶常用報價單系統,主動串接資訊,讓報價作業更自動化及標準化。獎勵員工 讓企業文化E起來面對導入數位工具後的陣痛期,要操作與平日不擅長的作業,員工排斥力高。羅時詮為獎勵員工分享數位化經驗,在觀音廠有個300吋的大螢幕,是新光合纖平日的廠區動態資訊的儀表板,這個營幕平日顯示新纖各廠區動態資訊的儀表板,羅時詮提出獎金鼓勵員工,把數位化成果拍成短片,像搬上螢幕分享給全公司,塑造願意分享的企業文化。這一招引起了很大的迴響,羅時詮強調,推廣過程中我們發現:一群數位先行者在營造公司數位氛圍,數位化的整體效率提升後,就會帶動一部分人跟進,逐漸地數位力在企業內部多處發酵。「現在很多老員工也回家會跟孫子說,我在工廠也是使用電腦工作的。」圖說:新光合纖觀音廠300吋大螢幕(展示廠區動態資訊) 利害關係人引進AI輔導顧問 建構數位大腦2014年新光合纖引進二家AI輔導顧問,配合內部的資訊團隊分別負責新光合纖產線自動化及大數據應用。藉由外界的力量與觀點來檢視內部各項系統的整合度,教導員工藉由數位工具與工作結合,尤其是IT各層面的應用,把數位注入文化中;在工廠方面、則協助建立數據應用策略,以利日後智慧產線佈局。 數位轉型成效創造客戶新的體驗,獲國際客戶讚嘆新光合纖逐步數位轉型後、反應顯著的就是客戶體驗。羅時詮舉例,二年前,新光合纖寶特瓶最大客戶日本公司帶著認為有色差的產品合纖,要求了解該產品在哪個生產環節出錯?廠長應用條碼數據管理系統、不到30分鐘就調出該產品的完整生產履歷,找出問題所在,這個效率,讓重視細節的日本大力讚賞其效率之高,連日本都還做不到!類似像客戶的肯定還不勝枚舉,來自客戶的信任及肯定同樣振奮新光合纖的同仁。塑造數位力文化 養成創意力員工以前覺得製造現場、公司是兩個遙遠的地方,但數位化後,距離拉近了,同仁會一起Team work、一起執行任務及一起創新。羅時詮舉例,許多新巿場趨勢都在品牌客戶,負責客戶的同仁利用數位工具做跨部門溝通,討論開發新產品,這種由下而上自發性的工作態度,創新方能永續。 轉型啟發洞悉未來趨勢 貫徹執行首先是在2005年即決定完全換用網頁操作,在當年確實是一項重大改變,就像現在改以手機環境一樣。這是看向未來,又能準確洞見趨勢,這就需要高層戰略及資訊領域決策者的共同智慧,再加以貫徹執行的決心。以人為核心的思惟轉型「人才」是維繫核心競爭力的關鍵,新光合纖協助員工得以發揮所長,安心工作。其次是以流程標準化為中心點,尤其在千人以上的公司,作業流程、資訊流的串接,更要在穿著衣服改衣服之下,堅持流程標準化,累積小功為大功,終究能涓滴成河。 

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2021.09.08

七十年口罩老字號進場時尚圈,用智慧製造美化防疫生活
文/謝淳羽 圖/中國衛材官網2020年新冠疫情在台灣炸開,醫療口罩變成人人瘋搶的必備物資,在政府徵用全台口罩生產商並組成口罩國家隊的同時,十年來第一次在除夕夜將產線全開,全線加班製造的中國衛生材料,包含過年期間累積的庫存,一共交出了政府預估三倍以上的口罩量。是什麼樣的生產流程能讓中衛如此超前部屬?而已經交棒至第三代、積極推動品牌價值的中國衛材,又如何在企業品牌再造之餘,維持高量產能又能兼顧其一心推動將醫療口罩變成時尚配件的目標呢? 公司簡介中國衛生材料生產中心公司為台灣前三大口罩製造廠,是超過70年歷史的老字號,擁有近百張國際醫材許可證,生產超過三百種專業醫療耗材,年銷售量超過1億片口罩,由台灣紗布教父張炎東創立,從兩台織布機一路擴大到超過1400台自動化生產機器的規模,全盛時期市占率一度高達九成,現已傳承到第三代的中衛,在第三代接班人張德成的創新思維下,成功將醫療口罩變成時尚單品,舉凡與國際時尚大牌寶格麗聯名、與電音女王謝金燕合作、與台灣新銳設計師黃世舜(Damur)合作將中衛口罩戴進柏林時裝周,讓身著華服的模特兒搭配中衛口罩,驚艷時裝周伸展台等轉型措施,都可看出新一代接班人的創新與活力,也不難看出中衛這個老企業急欲轉型與進步的野心。近幾年中衛也由B2B轉型為B2C,從生產、通路布建到行銷皆一手包辦,大幅進行企業再造,在已經殺成紅海的醫藥通路之外,中衛也大舉將自家的彩色口罩搶進消費市場與電商領域,創下七年內營業額幾乎翻倍成長的佳績,甚至在日本、馬來西亞等新興市場皆有相當高的知名度,除了口罩之外,中衛的醫材品項也從最初的醫療紗布逐步擴增至900多項,從最廣為人知的彩色口罩到醫療衣、酒精棉片等,品質均獲消費者與醫療單位肯定。 轉型動機高流動率、人才難尋 人力資源成為中衛最頭痛的問題口罩生產雖然已經自動化,但在成品分裝上仍需仰賴人力,而位於彰化的中國衛材,在增加產能、擴充產線乃至擴廠時遇上的最大問題,也是人力。身處非大都會、交通也算不上非常便利的彰化廠區,要找到願意來上班,而且還能待得夠久的員工真的不容易,隨著人工成本越來越貴,加上廠區地理位置的人才招募不易,以及高流動率等人力資源問題,為中衛的擴產線與擴廠之路埋下不安定因素,而讓中衛的管理階層將解決此困境的方法投向全面自動化。 轉型挑戰口罩成品輕巧 反讓硬體自動化進程遇瓶頸 其實中衛早就布局工業4.0的智慧製造項目,也樂於尋求外部單位協助,如自動化製程就曾與工研院合作導入過相關技術,但在製程的硬體上面遇上瓶頸最後忍痛放棄,因口罩成品輕薄短小,但口罩的自動化生產流程中主要是採用吸盤吸引或是機械手臂輔助生產作業,但口罩又特別看重於透氣性,若是生產出來的口罩用吸盤吸引的效果優良,也間接代表這批口罩的透氣性不佳,在良率的要求標轉下反而無法過關,因此造成自動化的研發過程牛步,但中衛堅持自動化的推動進度不中斷,即使推行進度不快也不放棄。「自動化才能有效解決人力成本越來越貴、人力資源難尋和高流動率的問題」中衛董事長張豐聯說。圖說:中衛製造的彩色口罩 轉型方向與做法軟硬體更新齊頭並進 從不良率降低開始雖然早已布局智慧製造,也和相關單位合作進行智慧製造的項目投入,受限於硬體層面上的瓶頸,無法在短期內取得重大突破,但堅持推動優化的中衛不僅不放棄,更將優化項目轉向軟體整合與良率提升上。現階段中衛產品的不良率已經可以壓在1.5%以下,但仍有可優化的空間,故中衛陸續更新相關軟體包含客戶關係管理(CRM)及重新整合「企業資源規劃」(ERP),將顧客的資料、需求等資料無紙化,搭配新的ERP系統整合原本的進銷存和生產相關資訊,讓中衛從產品生產前的進料到生產完成後的出貨流程都一目瞭然。搶先業界 籌設業內首間自動化倉儲由於中衛的庫存需求龐大,亦有因應疫情超前部屬存貨量的措施,台灣疫情未爆發之前,全產線日常生產的產能約為上限的六至七成,但因應2020年疫情影響,除了全產線產能全開之外,也因應需求漸長,在總公司廠房及租用的花壇廠之外也陸續有購置新廠土地及擴廠的安排,將新廠作為後援生產基地,表定將於2021年年中完成擴廠,未來將可多新增12至16條口罩產線,甚至可擴大至18條,將單日產量提高至100萬片以上,用以應付各界需求,但也因近來疫情趨緩,內部決定調整建廠計畫,故將中衛三廠的投入生產計畫延至2022年。而自動倉儲則是因應產量提升及人力資源難尋的解決方案,中衛前後斥資超過4000萬元打造自動倉儲,現階段已擴建兩座自動倉儲,第二座自動倉儲預定於2021年七月上線,將有效減少擴廠及擴倉帶來的人力需求影響,張豐聯表示「隨著人工成本愈來愈貴,加上中衛的工廠位於非大都會區的彰化,在人才招募上相對不易,流動率也很高,只有全面推動自動化才可以解決問題」利用自動倉儲及ERP軟體的整合,將能有效讓資訊流即時,升級智慧製造,優化整體的營運流程。 利害關係人之角色導入SAP S/4HANA的ERP系統 強化營運流程為了有效掌握從原料、生產、庫存和出貨等資訊,中衛選擇導入由德國資服大廠SAP開發的第四代ERP系統SAP S/4HANA,SAP S/4HANA採用原先SAP HANA的內存資料庫系統,可以做到即時的企業相關數據管理、資訊量負載程度提升3至7倍,資訊存放面,甚至能自動壓縮資料,讓儲存的空間最多減少至原先的十分之一,有效優化中衛的生產營運流程,為全面智慧製造鋪路。 轉型成效資訊有效整合 從生產前置到自動倉儲一目瞭然 在軟硬體的優化與導入之下,中衛的生產流程已可藉由其ERP系統進行即時監控,從原料數量、生產流程、倉儲管理到出貨資訊都能有效控管,即便是因應如疫情爆發或是供貨需求增加等突發狀況加開產線或是調升產能,也能夠即時因應需求做出判斷,搭配已建置完成的自動化倉儲系統,將原本用於倉儲管理面的人力需求有效降低,便能將人力資源做更有效的調度,解決人力資源不夠的問題。 案例啟發用工業4.0和數位轉型 成就十億年營收對於中衛的短、中、長期計畫而言,短、中期將重心放在導入人工智慧(AI)、自動化、新廠房的建立以及品牌和通路佈建的項目,目標是希望在五年內將年營業額提高至十億以上,因2020年全台因疫情影響導致中衛的營收上看十億,但中衛評估2021年的營收將會回到約莫七億,但未來幾年應還是能穩健成長。產業橫向發展的重要性大於垂直整合 用附加價值成就品牌行銷中衛現階段沒有針對產業的垂直整合有具體計畫,張董事長認為,現階段只需要照顧好上游的原料商及下游的策略夥伴。垂直整合不一定要自己下去做,但是在產業內橫向擴張卻是中衛的必行之路,未來的中衛不是以代工為主的廠商,而是以品牌行銷為主、和時尚配件畫等號的口罩,甚至是醫材品牌,如何讓商品創造出更多的附加價值,並將正向聲量回歸品牌本身,將是中衛的下一個重要課題。 參考資料[1] 企業生日快樂/中衛訂單客製化 優游藍海。2016/05/20,取自https://www.csd.com.tw/news/%E4%B8%AD%E8%A1%9B%E5%8B%95%E6%85%8B/%E4%BC%81%E6%A5%AD%E7%94%9F%E6%97%A5%E5%BF%AB%E6%A8%82%EF%BC%8F%E4%B8%AD%E8%A1%9B%E8%A8%82%E5%96%AE%E5%AE%A2%E8%A3%BD%E5%8C%96-%E5%84%AA%E6%B8%B8%E8%97%8D%E6%B5%B7[2] SAP 加速雲端布局,助全球企業打造營運韌性。2016/05/20,取自https://news.sap.com/taiwan/2020/10/sap-%E5%8A%A0%E9%80%9F%E9%9B%B2%E7%AB%AF%E5%B8%83%E5%B1%80%EF%BC%8C%E5%8A%A9%E5%85%A8%E7%90%83%E4%BC%81%E6%A5%AD%E6%89%93%E9%80%A0%E7%87%9F%E9%81%8B%E9%9F%8C%E6%80%A7/[3] 中衛破壞式創新 時尚口罩把營收翻倍。2016/05/20,取自https://www.cens.com/cens/html/zh/news/news_inner_52947.html[4] 張豐聯多角經營 拚百年企業。2016/05/20,取自https://ctee.com.tw/people/interview/299502.html[5] CSD口罩背後關鍵21天作戰揭密。2016/05/20,取自https://www.csd.com.tw/news/%E4%B8%AD%E8%A1%9B%E5%8B%95%E6%85%8B/%E3%80%90%E5%95%86%E6%A5%AD%E9%80%B1%E5%88%8A%E3%80%91csd%E5%8F%A3%E7%BD%A9%E8%83%8C%E5%BE%8C%E9%97%9C%E9%8D%B521%E5%A4%A9%E4%BD%9C%E6%88%B0%E6%8F%AD%E5%AF%86  

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2021.09.07

流程再造數位化成功典範-新天地餐飲集團
文/劉伯祥 圖/新天地餐飲集團 公司簡介1945年一對新婚夫妻歐有財、歐蔡對夫婦,於臺中梧棲小鎮創立一間只有四張竹桌的「新天地」食堂小麵攤,1971年「梧棲店」正式成立新天地餐廳有限公司,1973年日本著名觀光雜誌選為臺灣十大美食餐廳之一,成為款待國賓與各界嘉賓的最佳場所。1990年榮獲ISO 9002之認證,並進軍都會區成立崇德店,興建2300坪歐風場地,成為中部地區宴飲最具規模的餐廳。2003年新天地餐飲集團上櫃掛牌,於2009年上櫃轉上市邁向新里程。2012年海外設這立據點,成立上海「雅悅新天地」。2018年於桃園成立集團首座莊園式婚宴會館「皇家薇庭」,又於2019年於彰化市成立首座庭園式婚禮會館「唯愛庭園」。創辦人胼手胝足齊心努力打造出海鮮料理的美食成為梧棲在地的創業典範,造就了臺灣第一家股票上市餐飲集團,以「貨鮮、味美、價公道」的經營理念,成為全臺最大婚宴品牌,創造千萬人的幸福新天地。目前已傳承到第三代,兩岸共有九家連鎖據點,從臺北、臺中、彰化、臺南、高雄及大陸上海都有分店,辦桌規模從80桌至400桌不等,外燴團隊單次宴席服務甚至可達千桌,2019年合併營收超過15億元。 圖說:新天地餐飲集團-梧棲店創始店 轉型動機與挑戰嚴重特殊傳染性肺炎(COVID-19)疫情的肆虐,餐旅業絕對首當其衝受到影響。民眾減少外出用餐及聚會,越來越多人也開始選擇外送或外帶的取餐方式,疫情的衝擊使得消費行為改變,而餐飲業者也需要跟著應變。其外送服務平台持續成長,在家用餐頻率增加後,民眾也開始選擇自己下廚,讓生鮮食材與熟食的訂單數也大幅上升。百貨商場內的餐飲業績持續下降,餐飲品牌將現有的資源投入外送市場,推出美食街餐廳外送服務,期望擴大銷售管道來減緩疫情衝擊。顧客更注重環境及食物的衛生安全,這波疫情讓「聚餐」類型的餐廳,如大型中式餐廳、飯店內大型餐飲和吃到飽餐廳受到較大的影響,疫情帶來的衝擊,同時也是餐飲業者重新檢視自己,並思考轉型升級的機會。疫情加速餐飲市場的變化,當消費行為改變,餐飲業者自然而然也需要跟著應變,不同類型及規模的店家各自有其策略,而線上與實體店的同步經營。餐飲的外送服務已是不可逆的新興趨勢,然而,到實體店的體驗也越來越重要,透過到實體店來增加與顧客的交流互動,使消費者有更好的用餐體驗並認同其品牌的價值。 圖說:疫情下推出經典料理之個人餐盒 轉型方向標準作業流程再造1998年新天地餐廳與喜富麗有限公司合併,將公司名稱更改為新天地餐廳股份有限公司。為了迎接新世紀並加公司員工爭能力,新天地著手落實作業標準化、管理資訊電腦化及強化員工之教育訓練等相關作業,並將組織經營方針更訂為料理精湛」、服務親切」、「求新求變」及「全員共享」等四項目標。19999年為企業拓展轉型期,新天地於1999年獲ISO 9002 品質認證,展現出新天地為不斷提升其品質不遺餘力,藉由具有世界公信力認證,加強消費者對其品牌的信賴度。同時,積極引進製造業的流程控管,使新天地擁有一套制度化的生產線,並且調整既有的營收結構。也改變傳統採購的方式,改為單批食材大量採購,不僅降低食材成本,也使新天地的營業獲利維持在30~40%。為了不讓廚藝只集中於少廚師身上,將廚房的生產單位細分,依據烹調方式與食物類別分類為:冷部、鼎部、烤部、燒蠟部、蒸部、湯部、點心部與素食部等區作業,以防止廚師離開口味即不同的情形發生,同時也產出上百本標準作業流程書(SOP),舉凡盤或作業間,都標示得一清二楚。在這兩種基本功的相互影響之下,新天地意外解決了因主廚被挖角所帶來的困擾並降低離職率。再者,藉由臺灣導入資訊系統的完整經驗,相關資訊科技IT人員順理成章成為集團前進海外展店時,資訊系統規劃與導入的不二人選。新天地兩大IT工作重點在於:一是協助至中國大陸展店的資訊系統建置;二是臺灣總店智慧餐廳的導入計畫。再者, IT工作重點則進行企業流程(workflow)的改善工程。 利害關係人餐飲業一直以來競爭激烈,這波疫情也加速了產業的變化,企業需要不斷地求新求變才免於被市場淘汰,而科技的進步促使餐飲業者推動數位化轉型,像是線上訂位、點餐或行動支付等數位服務持續成長,而加入外送平台也漸漸變成趨勢,同時改變了餐廳原有的商業模式。不同規模及類型的店家需要進行策略分析後,再挑選合適的科技應用來增加競爭力,未來,透過數位科技除了能滿足顧客更多需求、提供更好的服務之外,進一步提升企業內部的營運及管理能力。找到合適的外送策略- 大訂單或冷凍食品外送大多數的民眾轉往線上消費,使得餐飲品牌紛紛上架至外送平台,但面對平台高抽成的壓力,業者還是須考量自身的條件找到合適的外送方案。外送美食不再侷限於平價小吃,部分中價位餐廳提供外送便當來彌補短暫的虧損;高價餐廳也開始利用外送 (大訂單外送)做老顧客的延伸服務或推出「家庭組合餐」讓顧客不用到餐廳也能享受美食。另外,民眾在家用餐頻率增加後,也開始選擇自己下廚,讓生鮮食材與熟食的訂單數大幅上升,這也使得業者開始思考開發料理包或冷凍商品等商機。 圖說:疫情外帶優惠主廚料理,家常菜、合菜、桌菜美食任你選 轉型作法移植臺灣資訊科技IT經驗協助國外據點系統迅速到位新天地早自1999年開始,便有計畫的進行公司制度化管理工作,引進財務會計制度及IT相關專業人才建立制度化運作模式,不過當初最早引進的是製造業應用的物料需求規畫(MRP)系統及端點系統(POS),並進行部分客製化以符合當時新天地的需求。不過,隨著新天地上市櫃計畫,企業內控必須符合規範的9大交易循環,原本使用的前、後台系統因客製化程度太深,加上系統因應需求不斷堆疊,導致其無法滿足公司控管的9大交易循環要求,因此,必須重新檢視並更換1套符合餐飲業的企業資源規畫(ERP)系統。經過多方評估,飯店業使用的ERP系統較符合新天地需求,於是新天地在 2003年導入德安資訊的ERP系統。藉由臺灣ERP導入經驗,在新天地踏出臺灣前往大陸展店之際,大陸據點前置資訊系統的導入,也就由臺灣指派IT人員前往協助。希望可以將台灣經驗複製至大陸,協助當地據點一次到位,將所有系統完成。不過,大陸餐飲業發展快速,相關的軟體及資訊服務發展也相對快速,基本上是採跳躍式方式在成長。因為臺灣的資訊系統強調ERP的整合度,因此,他們計畫將臺灣已完成的系統引進大陸,再因應當地需求進行修改,希望可以加速後續資訊系統導入的速度。上一代有的是生產技術,而這一代靠的是管理技術。新天地餐飲集團董事長王玉雲強調即使面對如此重大的考驗,但新天地團隊認為員工是公司最大資產,因此疫情期間不僅不減薪、不裁員,反而利用營運淡季進行員工教育訓練、食材大盤點及餐廳外觀整修,為第四季傳統旺季提前做好準備。 轉型成效打造智慧餐廳 提升市場競爭力新天地另一項重大任務就是申請數位典藏計畫執行的智慧餐廳打造計畫,新天地希望藉由新科技的引入,打造1座智慧餐廳,提升企業的競爭力。雖然台灣近年來人口增長速度減緩,適婚年齡人口也在遞減,但婚宴市場的競爭確是有增無減。新天地智慧餐廳的構想,採用擴增實境(AR)技術,在臺中北區總店進行,將在大廳裡放置1座具備互動功能的3D電子水族箱,水族箱設計正符合新天地以台菜海鮮聞名的特色。利用中研院魚類資料庫豐富的3D模型,顧客可以近距離以手指觸控方式與海洋生物互動,並可深入觀察各式魚、蝦、貝類等海底生物生態。同時在宴會廳的氛圍營造,也可以藉由AR技術投射海底世界為背景的主題,為新人打造1個夢幻的海洋式婚禮。運用AR技術,將海洋生物製作成互動式套卡,消費者只要將套卡放在電腦的攝影鏡頭前,就可以在電腦畫面上學習到各種海洋生物的趣味性知識,也可以將新天地的創意料理包裝套卡,透過電腦的攝影鏡頭,在電腦畫面上了解該道料理的調理過程和營養成份。此一計畫整合許多廠商與技術,彼此間的溝通與協調就變得非常重要,對IT人力資源有限的資訊部門來說,是很大的挑戰。新天地主管對e化很支持,不過就行業在e化的發展,新天地仍有很大的發展空間,而資訊系統必須因應企業成長而調整,還有對服務業來說,維持系統的穩定運作,都是IT人重要的任務。 案例啟發新天地餐飲集團過去藉由作業流程優化與成功導入資訊科技系統,而開啟全國最大婚宴品牌,然而後疫情時代,餐飲業決戰數位轉型的速度,各大餐飲集團無不卯足全力在數位平台拼粉絲經濟。數位化政策是透過自建平台來活化會員經濟,導入科技到營運的流程,進而帶動商業模式的改變。像是以「入會禮」、「加菜金」和「振興金」等數位禮券兌換來促發消費。為加快數位轉型,美食-KY今年宣布跟Appier(沛星互動科技)公司合作,可運用AI掌握消費者在不同裝置與網站上的行為,並在網頁、App、應用程式推播通知等渠道,在特定時間向消費者發送高度個人化的訊息,加深品牌與消費者的互動並提高用戶留存率。 

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2021.09.07

數位化真的是產業轉型關鍵?台灣引興董事長王慶華:做到精實管理的極致是成功秘訣!
文/何渝婷 圖/台灣引興提供 協同編輯/DTA 個案小組 接一筆訂做100個相同規格的量產產品,跟接一筆訂做100個不同規格的客製化產品,哪一筆生意更容易做呢?以一般邏輯來說,當然是製作100個相同規格的產品更為方便省時又好做,不過在台灣引興的產線上,這兩筆訂單所花的生產時間及成本幾乎是一模一樣的。其中的關鍵原因就是台灣引興導入精實管理,80%以上的生產線都採取「單件流」。將生產週期縮到極致,伸縮護罩從投料到產出的時間目前僅需10分鐘,使庫存超過10年都不超過1%;自行開發設計的智慧化設計系統讓客戶只要將必要數值key in,電腦就會自動進行運算及校對設計,只要8分鐘就能產出3D立體圖圖、3D爆炸圖、2D工程圖、2D展開圖、BOM表等設計圖。台灣引興董事長王慶華強調:「低庫存的背後是團隊十餘年來,殫精竭慮在技術上突破的成果,現在則塑造了現場的自働化管理與節拍生產環境並持續改善,也達到滿足不同顧客的客製化量產需求!」 圖說:台灣引興王慶華董事長 公司簡介台灣引興股份有限公司(以下簡稱台灣引興)於1983成立,1985年轉型為「工具機伸縮護罩」及「排屑機(鐵屑輸送機) 」專業製造廠,成為工具機防屑保護系統及切屑濾淨系統的專家,並於1993年創立「Keyarrow」品牌。 多年來,台灣引興不僅致力於新產品的開發,更積極研發CSPM等多項技術。並從2007年3月起,導入精實生產管理,發展出專屬台灣引興的KAPS(KeyArrow Production System)生產管理系統,以「5S + TPM」為基礎,效法TPS(Toyota Production System)精神,實現「將良品準時送到客戶生產線上」的終極目標,朝向零不良及客戶零庫存的方向持續邁進。 圖說:台灣引興廠區_現場節拍 在實現精實管理的同時,台灣引興於2017年完成設計智慧化「不重複錯誤、一次做對、100%正確率」,利用網站填入參數,即可維修全球市場,是工具機業者從研發到售後服務最強力的後盾。台灣引興持續提供整合功能性一次到位的貼近服務,希望能成為機械業的「關鍵之箭,關鍵零組件」之世界級領導品牌! 轉型動機從傳統產業走入精實管理的契機主要生產伸縮護罩與排屑機的台灣引興,在1999年時原本計畫要從德國引進「自動倉儲及加工設備」,但在最後關頭卻放棄了。「回想起來,還好當時放棄它,不然工廠現在就被整套系統給綁死了!」王慶華說道,當時放棄的原因有三:(1) 因為有了「倉儲」,反而使「組織內的人」順應「倉儲系統」的運作,而失去了思考「流程改造」的動力與可能性。(2) 機器加工好的半成品要回到「倉儲」,導致「材料加工」到「完成品」需耗時三天,生產L/T(生產週期)拉得太長。(3) 設備投資花費超過6000萬台幣,加上日後的維護及因不捨而不利於突破性的再改善,因此有形無形成本都太大。 圖 30:產品_複合式排屑機 圖 31:產品_盔甲護罩 轉型策略「精實生產管理系統(Toyota Production System, TPS)的目的是要讓人容易工作,做正確的事,把事做正確。而要達到以上三點的關鍵在於及時化(Just in time)與自働化(Jidoka)。」王慶華指出。在實踐的過程中,能夠定義「及時化」的重點在於由顧客的「必要」來拉動台灣引興的生產。即顧客「必要的產品」,在顧客必要的「時間」前,台灣引興才及時地開始生產,一下線即送到客戶「必要使用點」上,這精密的銜接需要建立在引興穩健的技術基礎之上。但其回報是台灣引興與顧客都不需要為管理庫存而傷腦筋。另外一個顧客無法直接體會的技術是自「働」化,其想法是將人的智慧賦予機器與設備,所以是「有人字旁的動」。在台灣引興的具體表現之一是若作業員發現品質異常,「即停止生產線,以啟動技術人員的異常管理機制」,除了可以防止不良流出,確保品質與交期之外,更重要的是因此容易追查異常原因,避免問題再度發生,並且改善原來技術上的盲點。王慶華認為發現異常即停止流程是自働化jidoka的關鍵,但卻與傳統的想法與人性相抵觸。這也是自働化困難且被忽略的地方。但若仔細想想,若有異常卻繼續生產的話,會發生什麼事情呢?異常的原因仍然存在,流出的不良仍需處理,同樣的原因甚至會到顧客處,豈不是更難以收拾嗎?若想通了,就會認為自働化是正確的事,若與傳統或人性有衝突,就得靠老闆以身作則來建立共識了。這是一個發現、凸顯新舊問題的原因,學習新做法的過程,請勿輕易讓這個機會錯過,否則只會在同樣的問題上重複、輪迴。總而言之,對台灣引興而言,自働化jidoka的內涵是當事情正常時,就由設備或電腦,或作業員根據標準作業與既有的規則來運作就好了。問題是事情總難免是會有異常的時候,因此要有能從設備或人偵知異常而停線的機制,此時就得由適當的技術人員涉入處理,而得到效率化與提升技術的效果。這是豐田在100多年前的自動織布機上發明的機制,也許你可稱其為無法全自動之前的半自動,對技術與財力有限的中小企業而言,卻是經濟實用。 轉型方向與作法智慧化設計要設計出一項產品,需要有許多規則以及合理化的標準。原本的人工設計方式,從實機測繪、參閱設計規範到手動產出3D圖,L/T(前置時間)需要花費480分鐘。不過,台灣引興將這些規則及標準邏輯化,寫出一套智慧化模組。客戶只要填入必要數值,電腦就會自動進行運算及校對設計,並產出3D圖。除了設計運算時間為8分鐘外,輸入參數及整理校對時間則各為20分鐘,透過智慧化設計所需花費的L/T僅為48分鐘。圖 32:智慧化設計比較 縮短L/T假設製造L/T需要10天,一般產業在出貨前9天就需下料,並在第10天出貨。但是一旦在這個過程中,有客戶要插單、臨時變更設計、要求貨要提早或延期交,生產計畫被破壞就很容易造成雙方的困擾及損失。為了滿足客戶彈性需求,台灣引興花了十幾年的時間縮短L/T,伸縮護罩在2007年從投料到產出需花費3天,排屑機則需10天;而從2020年至今,伸縮護罩投料到產出只需10分鐘,排屑機僅需8小時。L/T只需一天,代表客戶多出9天的時間可以因應各種臨時追加的設計變更之需,甚至提早、或是調整交期,都不會對台灣引興的產線造成任何影響,因為台灣引興是「交貨前一天」中午12點才截止變更,13點才開始排程,而這也給了客戶更大的彈性空間「對應緊急訂單」。低庫存在一般工具機業界的庫存,往往佔年營收比例的15~45%,台灣引興的庫存卻不到1%,可說是接近零庫存。那為什麼沒庫存會比有庫存交貨還要快呢?台灣有97%以上的中小型製造業在廠內都一定會有庫存,生產現場則可以看到原料、半成品、在製品、成品都堆積著等待前往下一個工站。「這是一個暗示大家不要做太快的系統,同時也是一個做錯也不會停止的系統!」王慶華指出,當前一個工站的庫存堆積越多,為了避免閒置情況,下一個工站就會理所當然地放慢速度,而這也將拖慢生產速度。所以台灣引興改變生產動線,除了讓前一個工站做完後就能立刻遞給下一個工站之外,也使線邊庫存最小化,只讓一個零件在生產線上流動。這樣一來,除了會帶給現場人員張力(被拉動的意思),避免自己成為卡站的焦點外,也養成了有異常就立刻停止作業並強制解決問題的習慣,避免做錯也不會停止的漏洞。無形中現場自然會形成一股越做越快(無浪費)的氛圍,並且確保品質的良率100%又譲加工時間短縮了。顏色管理台灣引興的現場是沒有任何一台電腦的。「我的生產管理現場禁止用電腦,只有很簡單的生產指示板,透過顏色管理來掌握生產節拍,藉此百分之百保證產出顧客所委託的製品。」王慶華表示。為什麼現場不用電腦呢?王慶華認為,要看電腦螢幕上的內容還得走過去看,只要(事前規劃妥)用顏色管理不需抬頭就能看見,是一種淺顯易懂的工具,讓包含現場讓包含現場的作業者、主管等所有人都能看得到當下的進度到哪裡?是否有需要調整的地方?起到目視管理的「一目了然的機制」。公車式生產送貨系統由於台灣引興的L/T只需一天,自然當天就可以將產品送到客戶的產線上去。不過這也產生一個問題,假設一天之內要送出30種產品,其中更包含5種不同規格,並且送到5個不同的廠區,這樣就會導致運費及換模時間增加。為此,台灣引興發明了「公車式生產送貨系統」,把客戶分成9大區,並將每一區細分站點。透過計算最佳送貨路徑來安排生產順序的「產能配置」,按需生產,進而能滿足客戶及時化的需求、提升了雙方的庫存周轉率,縮短交貨L/T甚至運費也沒増加。 圖說:公車式送貨 利害關係人之角色精實管顧公司王慶華被稱為是精實管理達人,除了台灣引興做到精實管理的極致,他遵循TPS的精神「既已入道,就要弘法」,開設精實管顧公司,將TPS持續分享、幫助台灣中小企業。由於台灣引興在TPS的卓越成效,讓慕名前來參觀的人次已經累積超過萬人。 轉型成效投資減一半,產值多一倍透過落實精實管理,台灣引興的投資及產值也產生巨大變化,從2007年一條產線要花費100%的設備費用,產值也為100%;到2018年時,設備費用已降至50%以下,卻創造出了200%的產值。 圖說:台灣引興總部 案例啟發不要為了數位化而數位化許多人都以為,台灣引興擁有這麼高效的生產模式,現場應該相當數位化吧!但事實並非如此,王慶華認為,不要為了數位化而數位化,要思考的是導入了一項新興科技是否真的能幫助到產線及產能?「要先將管理做到極致,基礎打好了再來觀察廠內真正需要的東西是什麼!」他強調道。不過台灣引興從2007年開始導入精實管理,推動至今已成為工具機產業相當成功的典範之一,王慶華透露,未來計劃將導入機器手臂,藉由機器手臂來取代人工作業,不過目前系統整合(System integration;簡稱SI)仍有開發上的難度,所以仍在努力當中。 

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2021.09.07

傳統烘焙業大膽擁抱AI!一之軒導入商品影像辨識結帳系統 創造全新商業模式
文 / 何渝婷(鍶科技) 協同編輯/林欣曄烘焙業屬於傳統產業,誰能想到它能與高科技、數位化扯上關係?2020年,全聯福利中心所販售的麵包為其創造七億元的營收,他們更喊出2021年的麵包營收上看30億元的目標!除了全聯以外,包括全家便利商店、7-11、家樂福、Costco等連鎖通路,都紛紛來搶食全台600億的烘焙業市場大餅。由於傳統烘焙業難以與連鎖通路競爭價格,而成立超過40年的老字號麵包店《一之軒》,選擇在2016年底引進智慧人形機器人Pepper,並於2019年與資訊服務公司Viscovery(維視科技)攜手合作,導入「AI商品影像辨識結帳系統」,成為全台灣第一家引進機器人並且導入AI應用的烘焙業。 公司簡介1980年,《一之軒》於台北師大路開設第一家店,一路走來,不斷提升產品與服務,積極拓展門市,迄今(2021年)已有25家門市。 以「快樂、利他、分享」為企業文化的一之軒,堅持用美味打造屬於庶民經濟,傳遞零距離的「烘焙‧幸福」。對一之軒來說,烘焙美食就該是生活中平凡可及的滋味,要創造的,不只是商品本身擁有體驗的元素,甚至在購物的過程中,也應該要讓消費者更享受。所以一之軒近幾年努力跨入科技領域,引進機器人Pepper以及AI商品影像辨識結帳系統,除了能與消費者進行互動外,更可節省一半的結帳時間,讓第一線員工擁有更多與消費者對話、交流的時間,進而創造更加美好的服務及消費體驗。除了持續導入新科技、創造新的商業模式外,總經理廖明堅深信食品是良心事業,希望自己賺的每一分錢都不會危害到地球,因而推行「新舒食主義」烘焙產品,為消費者提供無奶、無蛋、無肉的全素麵包及蛋糕,藉此達成善循環的社會企業責任。 從傳統產業走入數位化的契機-企業是一場無限賽局,必須不斷研發及創新才能夠生存下去 圖說:一之軒食品董事長兼總經理廖明堅 「只要有新的科技或工具,一之軒都要成為烘焙業第一個導入的店家!唯有不斷創新、改變商業模式,才能在企業這場無限賽局中生存下去。」廖明堅堅定地表示。想當年一之軒還只有台北師大路一家店的時候,廖明堅總是在站櫃台時思考著,該如何節省收銀的時間,把多出來的時間來做更多服務方面的工作。近幾年來,越來越多連鎖通路都紛紛引進烘焙產品,目的不是賺錢,而是為了有效提升進客數。但全台灣僅600億的烘焙市場,突然殺出全聯、全家便利商店、7-11、家樂福、Costco這些程咬金來分食,使得傳統烘焙業的生存越來越困難。 轉型策略「數位化是方向也是趨勢,是必走的一條路!況且,有在改變才能讓消費者感受到店家的存在及用心。」廖明堅強調。所以在他於日本烘焙店首次看到AI結帳系統後,便決心要將此技術全面導入一之軒門市。縱使當時技術尚未普及、辨識率不夠高,廖明堅仍訪遍大街小巷尋找技術廠商,終於在2019年與Viscovery合作,讓系統透過資料回流與辨識模型自我訓練,成功開發出AI商品影像辨識結帳系統。 轉型方向與做法對外:全台首家引進機器人及AI結帳辨識系統的烘焙業為了不讓自己被時代淘汰,一之軒在2016年底率先引進智慧人形機器人Pepper,讓消費者可以近距離與機器人互動,藉此增加購物與用餐的趣味。可惜的是,由於Pepper耗損率及維修費用過高,再加上消費者的興趣逐漸降低,廖明堅選擇讓Pepper退休。圖說:一之軒於2016年底率先引進智慧人形機器人Pepper 所以廖明堅決定在數位轉型之路上另尋他法,與Viscovery合作開發AI商品影像辨識結帳系統,並且在兩年內將此技術導入全台的6間門市。透過此一系統,消費者只要將麵包托盤往機台上一放,AI系統就會開始自動辨識商品品項、名稱、數量及總金額,比起傳統收銀員手動結帳所需花費的時間,節省了一半以上。對內:定期員工訓練及考核一之軒在剛導入AI商品影像辨識結帳系統時,商品辨識率就已達到99%。但2020年碰到新冠肺炎疫情,為了防疫只能幫麵包套上塑膠袋,但卻大大影響了這套系統的辨識率,使其降至95%。一旦系統辨識錯誤,員工就必須去找尋辨識錯誤的商品並重新輸入,這就導致許多員工逃避使用AI辨識系統,寧願以手動來結帳。「我相當堅持員工必須學習使用AI商品影像辨識結帳系統,若他們不願學習、使用率低,是有可能被解僱的!」廖明堅指出,公司必須定期進行員工教育訓練及考核,慢慢改變他們以手動輸入結帳的習慣,並且同時建立他們擁抱數位化的信心。 利害關係人之角色1. 與Viscovery合作導入「AI商品影像辨識結帳系統」2. 在門市導入自動銷售咖啡機(資訊暫不可公開)3. 門市全面更換為益欣資訊POS機系統除了與Viscovery合作導入「AI商品影像辨識結帳系統」之外,一之軒也預計在明年引進自動銷售咖啡機,讓消費者在前往門市購買烘焙產品的同時,也能為自己點一杯咖啡,並且可以從機台中清楚看到咖啡製作流程。一之軒過去的POS機系統因為長久以來有許多瓶頸無法克服,在與益欣資訊接觸並了解其新興科技技術後,廖明堅與資訊部團隊都認為,導入益欣資訊POS機系統至少可以讓門市適用20年以上,便決定大刀闊斧全部更換。 轉型的成效專業服務品質提升,進客數增加圖說:一之軒導入AI商品影像辨識結帳系統 由於AI商品影像辨識結帳系統僅需4秒就能完成結帳,讓店員們多出更多時間去做好專業服務。廖明堅指出,之前以純人力結帳時,面對客人可能無法多做互動,但現在他們多出了加一兩句話的時間,像是「今天有下雨,記得帶雨傘喔!」「丹麥菠蘿是我們銷售第一名的麵包,我帶你過去吧!」藉由長期下來的交流與互動,可以拉近與客人之間的關係,這也是一之軒能夠在連鎖通路分食烘焙市場的激烈競爭中,生存下來的關鍵要素。「我不能跟連鎖通路拚價格競爭力,那就只能從專業服務著手,要藉著非產品面的附加價值來加深我們的品牌競爭力!」廖明堅表示,專業及親切的服務能夠使顧客對於品牌的好感度、信賴度增加,進而也影響到了門市的進客數。 案例啟發AI商品影像辨識結帳系統全面導入在新冠肺炎疫情過後,一之軒預計將會在一年之內,把AI商品影像辨識結帳系統全面導入25家門市,並且持續研發讓該系統也能支援包括蛋糕、伴手禮等旗下所有品項的影像辨識能力,徹底讓一之軒全面邁向數位化企業。沒有研發預算上限除了AI技術之外,廖明堅對於所有能夠幫助到企業發展的新興科技產物都抱持開放態度,像是區塊鏈如何應用到產品履歷當中,或是針對技術性麵包開發自動化機器等。「我並沒有設定研發預算上限,只要是一之軒需要、能使一之軒更進步的技術,我絕對都敞開雙臂歡迎、大刀闊斧地去投入執行!」廖明堅從這間傳統烘焙業開業的第一天起,就沒有一刻不在思考著,如何透過創新科技與工具來創造新的商業模式,並使這間企業在無限賽局中長遠地走下去。 

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