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2021.09.24

#t hash tea賀喜 手搖飲也可以數位轉型!?
文/謝淳羽、劉仲祥 圖/劉仲祥、遊隼提供 協同編輯/謝淳羽飲料店是台灣餐飲業近年成長最快速的行業,一年台灣人就喝出了千億產值,全台飲料店已突破兩萬家,台灣四處可見飲料店一條街,在一級商圈更是每走幾步就有一間飲料店,而全台灣飲料店密集度最高的地方,是位於新竹縣的新豐火車站周邊。車站方圓七八百公尺就開了45間飲料店(包含豆花店)。由於此為市場、工業區、住宅區以及學區,飲料需求市場龐大,因此開飲料店的風氣旺盛。在其他產業紛紛搭上數位轉型快車的同時,飲料店這個看似傳統且競爭激烈的產業,是否也有可以跟上數位轉型腳步的機會? 公司簡介遊隼科技股份有限公司為2018年成立的新創資訊公司,創辦人來自於資訊產業,擁有多年程式開發經驗,熟稔數位技術,遊隼除了提供資訊服務以及自動化生產方面的服務之外,另有開設一間手搖飲料店#t hash tea賀喜,並將自家之飲料自動化生產系統導入賀喜,除了方便收集產業第一線之使用數據回饋之外,亦利用降維打擊之方式將產業版圖由資服業擴張至飲料產業。#t hash tea賀喜是一家非常特別的手搖飲店家,每日中午用餐的尖峰時刻,全店只需一位店長坐鎮,店長游刃有餘地點餐、收銀、製作飲料、包裝,所有流程一氣呵成,顧客無需久候即能享用所點取的飲品。 轉型動機手搖飲市場過飽和最直觀影響飲料產業之獲利因素來自購買數量,近年雖然外送產業有為飲料業帶來正面影響,但外送產業的分潤制度亦影響飲料店之獲利程度,故多數的飲料店家仍倚重從店面走過的自然人流,此舉自然導致人流熱絡如商圈、辦公區域、轉運熱點等地變成兵家必爭之地,以台北市捷運大安站為例,其地點為復興南路及信義路交界口,並為捷運紅線及棕線交界站,附近更有師大附中、大安高工等學校,每日人流量驚人,但復興南路信義路交叉口的三角窗店面,店租竟高達三百萬,且仍有飲料業者願意咬牙承租,而抱著如此心態的飲料業者還不在少數,導致飲料店的實際獲利其實有大部分都僅是拿去交房租。來客波動週期明顯,來客數量落差大影響人力配置手搖飲店來客人流的尖離峰非常顯著,顧客多半會在用餐時刻湧入,以賀喜復北民生店為例,來客高峰集中在中午用餐時段至下午兩點左右,兩點過後客人流量大幅減退,若以傳統的人力配置,午餐時段前台至少要常駐四名以上的店員才能有效消化該時段湧進店內的客人,但其他時段其實僅需一人即可消化飲品製作量,人力配置影響成本甚鉅。獲利結構及人力問題已是產業硬傷,數位轉型成獲利新破口商圈、轉運站、辦公區域的高人流一級戰區必定會有多家手搖飲店進駐,大型飲料品牌紛紛插旗,但這些黃金地段除了店租高昂之外,眾多的同業競爭也瓜分了客源,導致獲利降低。人力方面,為了應付人流尖峰,業者除了將班表以時段重合的方式處理,讓重合的時間區段貼合人流尖峰之外,也會特別在尖峰時段安排較多人力以應付生產需求,但這兩種方式都會使人力成本往上攀升。若能利用數位工具針對獲利結構或是人力問題進行優化,就能改變飲料店利潤越來越薄的問題。 轉型策略選用適切數位技術早期遊隼先採用機器手臂調製飲料,因機器手臂的活動範圍有限,其作業區域需要進行客製化,光機器手臂及工作區的建置成本就已超過百萬,再加上機器手臂在高速移動時,會導致杯中的珍珠、椰果及茶水濺出,若調降移動速度,又會延誤出餐時間,故果斷放棄此法。後將設計邏輯改為輸送帶的形式,硬體盡量採用現行市場公規,且輸送帶在同一平面上,克服了機器手臂飲品灑漏的問題,大大降低建置成本,同時也提升了產能。結合專業領域及數位能力由於遊隼的創辦人長期服務於資訊產業,熟稔數位技術,但本身之前未真正投入手搖飲產業,因此聘用已有手搖飲料店豐富經驗的店長,且此店長對於將數位技術導入手搖飲市場的想法相當贊同,亦即公司對於數位轉型的願景達成了共識,因此在進行自動化設備研發過程中,店長與技術人員方能一同協作,考量到工作人員實際操作時的實用性、方便性、舒適度等因素,將專業領域知識與數位能力相互結合,研發技術可行、財務可行、實作可行的解決方案。優化生產流程,一個人就扛的住的流水線流程方面也進行了優化設計。各種飲料的配方已事先輸入到自動化設備中,包括冷熱、冰塊多寡、甜度、飲料種類、加料種類等,賀喜會根據顧客的客製化飲料進行原料的重量的動態調整,例如正常甜、半糖、少糖要加入的果糖重量就不相同,茶飲加入的重量除了考量甜度之外,還要考量冰塊的多寡(正常冰、少冰、去冰)以及加料的部分(大小珍珠、寒天、椰果、甚至都加)。店長在接受顧客點餐時,可在POS機上輸入顧客點選的客製化飲品,再用連接到POS機的印表機輸出此客製化飲品配方的QR Code貼紙,將QR Code貼紙浮貼於飲料杯身,將杯子放入自動化設備,設備掃描到條碼後即根據配方一一加入所需的原料,最後再由店長加入冰塊與封裝,即可完成指定飲品。因操作流程已極度簡化,僅需操作幾次即可上手,故不需花費時間培訓人力記憶每種飲品的配方、調製的方法,大幅縮短飲品製作的生產流程,並有效解決尖峰時刻需要快速出餐的人力問題,達到流程自動化,操作簡單化,大幅減少人力成本。 圖說:飲料自動化系統出餐流程 轉型方向與做法連鎖飲料店洽談未果,乾脆自己開一間遊隼一開始曾與手搖飲店龍頭洽談合作,但此大型連鎖廠商對於新流程、新技術保持懷疑的態度,希望以無償的方式進行POC,導入有相當的難度。因此遊隼決定自己開設手搖飲店,先建立自己的成功案例,而企業客戶也不僅僅鎖定手搖飲店,而將餐廳業者視作潛在的企業客戶,任何可以擺放汽水機的餐廳,也都可以擺放手搖飲的自動化設備。 利害關係人之角色資服業者的降維打擊本案的陳執行長擁有傑出的數位技術能力,數位轉型皆由陳執行長與公司主管、工程師團隊負責,等於從資服業跨界餐飲業,擁有比典型餐飲界更優異的數位能力。除此之外,也由於資服業者的背景優勢,在軟硬體的維護上也不須假手其他外部業者,單靠公司核心團隊即可順利進行疑難排解,硬體層面也多採用市面上能夠輕易取得的大量製造產品,在軟硬體整合上的設想相當周到。 轉型成效生產流程加速以前傳統的手搖飲製作一杯飲料到封膜上蓋大約需要一至兩分鐘,而採用自動化系統之後,平均一杯飲品的製作時間約為30秒,且由於自動化設備在原料配方已進行過標準化調校,品質比傳統手搖更穩定,不會出現喊出相同甜度但喝起來就是有差距的問題。建置成本降低其實前期的遊隼導入過調製飲料的機器手臂,但機器手臂的造價相當而貴,後來採用的自動化系統在建置成本上,比機器手臂調製飲品的作法便宜許多,成本僅需要機器手臂的七分之一到十分之一之間,而且在尖峰時間的生產量能也足夠穩定,不會發生以前因為要快速生產而調快機器手臂運轉速度,結果造成機器手臂將飲料潑灑一地的慘況。圖說:機器手臂成本高、出餐速度慢圖說:輸送帶式水平移動的自動化設備節省人力由於手搖飲料店的來客尖峰與離峰工作量差距甚大,原本在尖峰時段的人力評估,會需要四名店員才能應付飲品製作,而採用自動化系統後僅需一名店員即可應付製作需求。在人力的成本上直接省下接近75%。 案例啟發其他生產流程仍待優化遊隼後續將持續利用全自動或半自動化的系統優化人員的備料與前置作業,有效利用員工因備料或是準備材料時的等待時間,優化工作效率降低人力成本。遊隼的陳執行長提及「我常看員工在煮珍珠的時候,專注力都只能放在攪拌珍珠上,如果這個步驟可以優化呢?或是我們的茶剛煮好之後,員工必須等待茶湯冷卻之後才能裝填,那這段等待時間除了服務客人之外還能做什麼?這是我們的下一個課題」 

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2021.09.24

從金屬文具誇域轉型成功的關鍵-順德工業
文/劉伯祥 圖/順德工業 公司簡介順德工業股份有限公司(SDI Corporation)創立於1953年,創辦人陳水錦先生創立順德製造所,為公司前身。而順德的意思是「順著道德」,製造「手牌」(Hand)鉛筆刀。1967年順德製造所改組,更名為「順德工業股份有限公司」。手牌鉛筆刀起家的順德工業,在金屬文具事業穩固的根基下,掌握產業升級的脈動,於1983年跨入高科技領域,開創文具事務用品與半導體導線架的多元化事業體。歷經了超過半世紀的發展,以『誠信、穩健、挑戰、創新』的經營理念,在一步一腳印的努力下,於1996年股票公開上市,也是臺灣唯一掛牌上市的文具業者,但順德是電子類股掛牌上市,而不是以文具類股掛牌。順德從最初的鉛筆小刀生產者,成為國內最大的金屬文具製造公司。順德的電子事業創造亮眼的佳績,其主力產品導線架更是世界前三大的生產公司。公司核心能力為模具開發與機械製造的能力,而這些能力也為公司創造一波又一波的事業高峰。順德的觸角已由臺灣延伸至全世界,擠身國際舞台。圖說:「手牌彩色小刀」綠色版(圖片來源 CC BY-SA 4.0) 轉型動機與挑戰金屬文具產業的競爭與危機從1973至1983年間,順德展開文具的黃金十年,從原有的鉛筆刀又增加圓規、訂書機、與夾類等文具產品,奠定了順德在金屬文具市場的領導地位。1983年順德第一次危機創造轉型至導線架代工,1980年代順德在金屬文具的地位已是臺灣第一,當時順德的金屬文具種類就有200多項,雖然是臺灣第一大廠,然而因為貿易商可向其他同業收購金屬文具,再用較低廉的價格賣給國外客戶,且因金屬文具產品替代性相當的高,金屬文具市場已經飽和且競爭激烈。順德必需轉型才能夠為公司創造另一次的高峰。圖說:SDI順德從傳統五金文具到全方位文具商品(圖片來源:順德工業) 轉型方向模具開發為基礎技術轉型至導線架事業文具產業面臨近年來變遷,1970年代後影印機的使用及電腦普及化,已迫使文具產業面臨第一波革命性衝擊。再者,第二波衝擊為,進口關稅的降低、新臺幣升值及來自國外(尤其日本)優且價高的文具商品相繼進口,更甚著的是來自中國的低價競爭,臺灣文具產業面臨巨大的競爭壓力。企業轉型成功的關鍵因素,主要是(1)轉換行業或產品的成長性高;(2)與現有事業關聯性;(3)能活用現有資源等。順德在進入導線架產業時,也呼應了這些轉型成功因素,導線架產業是未來成長性高的產業,順德善用現有模具開發的強項,來支應其導線架事業體與文具與電子兩大事業體穩定成長。圖說:半導體導線架與LED導線架(圖片來源:順德工業) 利害關係人順德轉型成功關鍵為如何讓關鍵技術能持續改善且傳承,因有太多隱性知識都在資深師傅的頭腦裡,例如教學過程很難具體描述研磨模具的手法與手感,故增加技術傳承的難度。在多年摸索過程中,發現從員工的職能地圖來盤點知識教材,才不會讓新人學習過程迷路或者有斷點。因此,第一步先化繁為簡,為避免同仁混淆一律將製造業裡面的工作分解表、e-Learning、職務要件、結構化在職訓練(S-OJT)等全都統稱知識管理。第二步,從新人學習角度,將工作說明書細緻拆分成職務能力項目,並盤點且補足相對應的教材,最後再結合績效評核來追蹤主管是否有年年補足部門的能力缺口。員工不僅要熟練本職工作,更重要的是也要了解上下游部門或前後製程的周邊知識,才能在面對特殊異常問題時全面性思考,也因此順德各部門皆規劃分享專區,包含標準化文件(ISO/TS文件)、資訊系統、相關法令等,方便跨部門學習進行知識交流。 轉型作法模具技術轉型升級導線架順德以「工業之母」定位模具的重要性,順德從日本得到熱處理與模具製造的技術後改進模具製造的精度,模具研發、製造一直都是奠定順德有如規模的基石。於1983年成立電子事業部開啟半導體導線架與IC插座產品。這樣順德用文具黃金年所累積來的資本,轉去輔導新事業的發展。順德工業家族三代抱持「不做別人會做的事,勇敢離開舒適圈」信念,持續轉型的結果。順德共歷經4次的跨界挑戰,第一次是從模具工廠變文具製造商。順德原本只是員工6人的模具家庭工廠,後來是用模具專長,設計開發出可折疊的削鉛筆刀,成為60年代的熱門文具才轉型成為文具廠。之後,順德想進軍美國市場,但一來當時出口文具到美國需要通過國家採購認證規範,二來所接觸的客戶都買日本貨,要求要與日本產品一樣好。但當時包含順德在內,我國業者都還採單模製造,產量與良率都比不上採取連續雙模生產的日本大廠,要贏就要挑戰別人做不到的製程精進。此時,眾多歐美半導體大廠找尋共同研發的業者,開發耐高溫、能防水、抗腐蝕等的客製化單體導線架。順德有同業沒有的模具優勢,只要能做成上述客製化產品,就能率先建立門檻;因此他每年大膽投資1到2億元,2013年順德累計已達500多套客製化導線架模具可運用,開始聚焦利潤較高的車用電子市場,陸續拿到恩智浦、英飛凌等指標車用半導體廠的訂單。目前,順德整體營收中,約78%來自導線架,其中客製化車用產品比率近2成;另22%的營收則來自文具業。在文具業這塊,順德使用智慧無人組裝產線的進化來降低成本,同時又往專業人士使用的高級文具做產品升級。因為導線架、文具雙雙升級,營收雖不及高峰時期的百億水準,淨利卻創下近年新高。第4次跨界挑戰,從汽車電子前進手機光學零件。除了汽車、機車,智慧型手機是另一個走出冷氣房的當紅電子商品,攝影鏡頭更是兵家必爭之地,不只要做得更小,效能還要更好。順德與日企合資的德輝科技,原本也做半導體導線架,因為近年順德製程技術提升,德輝開始轉型製造鏡頭伸縮關鍵零件的VCM彈片,間接進入大立光供應鏈,目前年營收約5億元,手機光學零件也成為順德集團的第三隻腳。 轉型成效跨域轉型升級成效卓著「SDI手牌」文具是位在彰化的順德工業最廣為人知的產品,不過歷經三代轉型,已經不只是文具製造商,更是全球功率半導體導線架龍頭。這家68歲老企業是從一家鐵工廠做到變成特斯拉供應商。順德工業早就不只是文具大廠,更是全球電源晶片導線架龍頭,市佔率超過1成5。電流所到之處幾乎都需要電源晶片,而晶片與印刷電路板線路連接的媒介就是導線架。不只電動車,從Dyson吹風機到5G基地台,甚至是國防工業產品內,都少不了順德的導線架。拆解釘書機的結構,針匣、釘槽與推針器都是從鋼片沖壓而成,要如何恰如其分地裝針且壓針,就看工廠的模具開發經驗。失之毫釐,釘書針就會卡住、釘書機報廢。說到底,導線架在金屬片上做出微小的刻痕以及隙縫,也同樣是用「折」出來,只是仰賴最高精密度的金屬沖壓技術,精度超過釘書機十倍以上。當年,陳維德父親陳朝雄接班後,就嘗試把文具生產累積的模具設計製造、精密沖壓及電鍍經驗轉型升級,投入導線架生產,從消費性電子一路打進附加價值更高的車用、工業用領域。2017年,順德得到電源晶片龍頭英飛凌公司(Infineon)頒發最佳供應商(Best of the Best),順德從第一天去拜訪英飛凌,到順德得到最佳供應商花15年! 案例啟發由傳統金屬加工文具加工廠轉型為高階點子產業供應鏈順德工業最早是SDI手牌文具產品起家,後來跨入半導體導線架產業,目前已是全球功率半導體導線架龍頭,能跨產業且發展得有聲有色,全賴精密沖壓模具的核心技術,臺灣導線架產值約占全球市場兩成,僅次於日本、排名第2大的導線架王國。雖然好手如雲,但產品能符合要求,經由恩智浦(NXP)以及英飛凌等國際車用半導體大廠,間接打進特斯拉電動車供應鏈的臺商只有一家。順德工業,營收逼近90億元的全球第3大導線架廠。「怎樣的客戶就決定你會是家怎樣的企業!」近年臺灣企業國際競爭力弱化的關鍵,就是長年逃避接受嚴格客戶的挑戰,只挑容易的做。順德這家五金黑手企業,正是不怕客戶挑戰,專挑難的做,才能轉型成功跨越一甲子,在不斷轉型中壯大。  

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2021.09.24

旭榮集團全球供應鏈佈局一條龍的針織服務 數位轉型成功關鍵
文/劉伯祥 圖/旭榮集團旭榮集團母公司(下稱旭榮) -旭寬企業股份有限公司在1975年創立於臺灣,專業生產紙印花針織布。多年的實務經營為旭榮定了專業品質、速應與準確交期的基礎,公司業務規模大幅成長。旭榮集團全球供應鏈佈局橫跨亞、非、美3大洲,並依據客戶需求與產品特性,進行紡織與成衣供應鏈的整合,提供一條龍的針織服務。企業文化是核心競爭力之一,旭榮集團之所以能如此凝聚員工的向心力,且在業界享有盛名,其中最大的原因,便是來自旭榮的企業文化-分享。這樣的經營理念不僅僅指引旭榮在市場叢林戰中不致迷失,更成為了旭榮傲視群雄的最大利器。旭榮的“分享”文化更是落實在公司各個層面:利潤的分享、資訊的分享、權力的分享與知識的分享。 公司簡介旭榮集團母公司-旭寬企業股份有限公司在1975年創立於臺灣,專注各類針織布種。經過四十多年耕耘,秉持「品質、創新、快速反應、企業社會責任」的經營策略,成為橫跨紡織貿易、織造染整供應鏈、成衣生產及貿易、策略聯盟四大事業體的大型集團。從前端流行趨勢、研發打樣、織造、染整、到成衣生產,旭榮的全球智慧供應鏈與人機協作的團隊,提供客戶更好的服務。旭榮集團分別於大陸、越南設立針織織造染整生產據點,並榮獲大陸「國家運動休閒針織產品開發基地」殊榮。在常州、臺北設有紡織技術研究院與結合大數據(Data)、設計(Design)、及研發(Development)的「D3 Lab」。亦於上海、昆山、常州、越南等地設置業務據點,強化全球運籌。同時,集團亦於大陸、柬埔寨、越南、賴索托、肯亞等地設置自動化成衣生產工廠,並在美國成立成衣行銷與設計辦公室,就地服務客戶。 圖說:旭榮集團 大數據轉型動機(圖片來源:旭榮集團)就紡織產業的範圍與結構而言,紡織產業是歷史悠久的民生工業,其關製品遍及日常生活中的每個角落,舉凡常見的服飾、配件到專業用途的無菌衣、防塵靜電衣等,皆屬於紡織相關的產品。由於各式各様不同的原料、設計、製程與用途,使得紡織產業的產品與其應用包羅萬象且範圍廣泛。根據台經院產經資料庫的界定,包含人造纖維業、紡紗業、織布業、成衣業、皮革毛皮業、其他紡織品服飾品業及所屬子產業。紡織產業的結構,則由上游的原料來源,如天然的棉花原料(棉花採收、軋棉、成包)或人造的石化原料(石油化學品、基礎化學品、纖維),中游的製造過程,如紡紗、織布及染整,到下游的產品應用等相關產業活動所構成。全球紡織產業的特色為其設廠區位選擇與國際佈局考量時,皆深受配額制度、關稅兩個主要因素所影響,其中配額的影響最大。當廠商原本投資生產紡織品的國家受配額限制時,廠商就會將其生產的活動移往未受配額管制的地區。在不間斷移轉生產基地的情況下,配額制度造了許多的來源國,也使得進口商及零售商必須到各處進行採購,以充分滿足主要市消費者的需求。相較於配額制度,關稅對紡織產業的影響較小,但也深切的影響到織品的生產成本。因此,紡織業者在考量國際化佈局時,配額制度與關稅都是影響紡織業者從事海外投資的重要考量。旭榮在面臨全球競爭、強敵環伺的紡織產業中,在面對主要爭對手持續的投入研發與後配額時代,全球織產業蓬勃發展之際,旭榮必須尋求讓公司未來持續成長的動力。 轉型挑戰數位轉型供應鏈的垂直整合旭榮發展到此段階段,仍與其他臺灣同業大廠的路線相近,都在紡織本業的專長部份進行橫向的擴張,藉由產能的提升,增加產量並降低成本;或是透過研發能量的提升,使產品更具多樣化與高品質,進而提升自身的競爭力;接著即是跨足成生產,紡織產業的範疇中,進行供應鏈的垂直整合,促進產品的議價能力、利潤的提升與產品間的綜。旭榮如果想要持續的在紡織產業中維競爭力,再創一個榮景,勢必要有所突破與發展。 轉型方向與做法D3 Lab結合大數據(Data)、設計(Design)、及研發(Development)的「D3 Lab」。以全球流行趨勢及市場品牌資訊為研發基石,結合大數據與創新科技,整合專業布料研發、商品企劃和樣衣設計團隊,讓產品更貼近客戶需求。每年自主研發3000+種針織新布料,並提供流行趨勢分析及樣衣設計款式建議與全球創新原料及符合環保製程供應商合作,持續多項深度計劃。提供客戶全方面設計及資訊服務最新設計主題方向、客製化布料提案、樣衣款式。快速的商品開發服務,即時線上系統查詢及調樣以AI技術即時掌握市場趨勢,精準市場定位。故可完成市場趨勢分析、原料趨勢分析、流行趨勢影響分析、消費者需求與購物分析、品牌發展趨勢分析。 圖說:旭榮集團D3 Lab 介紹(圖片來源:旭榮集團)利害關係人旭榮集團於中國大陸常州與越南福東啟用智能製造數據控制中心(Intelligent-manufacturing Data Control Center, IDCC),旭榮永續智慧供應鏈邁向新的里程碑。旭榮的智能製造數據控制中心,將染整現場的實時情況及生產計劃與分析投影在屏幕上,搭配目視化及行動管理,染整現場狀況能即時回報,業務與生產單位能快速反應,加速生產效率。透過資料的串聯如Datacolor,SPC,ERP,掌握每疋布的生產履歷,縮短生產流程並大大提升打色成功率。此外,IDCC的能源管理系統,讓能源更有效利用。旭榮致力於透過更彈性、智能、永續的生產管理,提供客戶最佳供應鏈解決方案。 轉型成效旭榮集團董事長黃信峯、總經理黃莊芳容夫妻於 1975 年成立,2002 年集團營收達 30 億元新台幣時,黃冠華回到家族中接班,自他與父母聯手「共治」後,旭榮規模已成長逾十倍、總員工數超過一萬人,2018 年營收達 257 億元新台幣,2019年營收則可望突破 300 億元新台幣、毛利率站穩兩位數,服務客戶超過 300 個國內外市場品牌。能保企業持續成長不墜,箇中秘訣到底是什麼? 黃冠華說「經營,就是回應環境對你的需求」。 案例啟發傳統紡織業轉型更具成效傳統紡織業轉型更具成效,旭榮經由策略性區域優勢之整合,策略性的資源佈局快捷反應、區域優勢及在地化服務,滿足不同客戶的需求。快速反應區域(包含臺灣、大陸、柬埔寨、越南),透過開發多樣化流行布種及原料的掌握控管,強化對品質的嚴格管理與快速反應機制,支持高品成與快速交貨的生產流程,滿足客戶對差異化成品的即時需求。輸歐美免稅區域、免關稅免配額的進口優惠,提供客戶在價格上的競爭優勢。.跨國在地服務區域(美國舊金山、達拉斯)提供品牌客戶在地化服務,不但增強了北美業的穩健性,也強化了旭榮集團全球化的紡織成衣跨國佈局。·垂直整合生產模式+策略聯盟事業體,旭榮集團以垂直整合的生產式搭配策略聯盟中各事業體的獨到優勢,整合出具有彈性與效率的營運綜效。從前端的涼爽紗、保轉移印花等新術,到生產面料的經、圓織廠,成功結合上中游的合伙伴,打造一個供應鏈整合的堅強團隊,為客戶提供全方位一條龍服務平臺,更延伸生產品項的多樣性與完整性,落實了旭榮集團紡織成衣的多樣化經營策略。本個案主要是在探討榮集團(以下簡稱為榮)在歷經產業層級轉型、水平張與垂直整合等活動後,將如何轉變與發展,以帶領整個集團邁向下一個榮景。 圖說:旭榮集團 國際展覽會(圖片來源:旭榮集團) 

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2021.09.24

從總部到門市的全面數位轉型,揚秦/麥味登重塑早午餐新體驗
文/徐知誼 圖/揚秦提供 協同編輯/謝淳羽擁有「麥味登」、「炸鷄大獅」、「REAL真‧烘焙坊」三大品牌的揚秦國際,於2020年12月成為市場上第一家掛牌上櫃的連鎖加盟早午餐品牌,以雞肉起家的母公司超秦集團為後盾,再加上八百多家店面所營造的數據分析與大規模客製化優勢,麥味登得以持續開發顧客專屬商品與組合優惠餐。如今揚秦國際再接再厲透過一連串點餐App、全面雲端化、大規模客製化商品與精準行銷等數位轉型之舉,持續提升主宰早(午)餐市場的創新能量與優勢。 公司簡介不斷求變的客製化餐點組合超秦集團2015年成立揚秦國際,並將「麥味登」、「炸鷄大獅」、「REAL真‧烘焙坊」三品牌歸屬其下,成為該集團旗下以餐飲品牌為主業的子公司。2020年12月,揚秦國際成為市場上第一家掛牌上櫃的連鎖加盟早午餐品牌。「揚秦國際專門從事加盟創業與營運輔導,能為加盟主複製門市的消費者服務與營運管理的成功經驗,提供標準化經營的教育訓練,以確保門市的服務品質完整一致,同時展現850家加盟店所積蓄的客製化生產、營運及行銷能量。」揚秦國際執行長卓靖倫表示。以台灣第一家電動屠宰場的母公司超秦集團為後盾,再加上超過八百家店面所營造的大規模客製化優勢,麥味登得以開發出「厚系列」餐點等精準符合消費者需求的專屬特殊型商品,並祭出多起組合優惠餐活動。卓靖倫進一步剖析道。此外,結合時事與國產議題,主打在地食材套餐亦成為麥味登餐點的另一項優勢。 轉型動機工具再進化、營運再調整、資源再分配成三大轉型動機隨著上萬家便利超商、大型連鎖速食店與超市積極跨入早餐市場,再加上早午餐與全天候早午餐(All Day Brunch)等多元化經營概念的出現,亦使得該市場的競爭更趨白熱化。卓靖倫表示,目前早(午)餐市場面臨三大面向的劇變,首先是市場,Player必須選擇聚焦Facebook、Line等多種新興市場平台;第二是如何有效分配資源,以全面提升客戶觸及率;第三是新冠疫情導致全面外帶,點餐App幾乎成為早餐店與消費者之間互動的唯一媒介與管道,Line@也成為加盟主經營客戶關係的主要憑藉。「我們必須透過數位轉型來提升各類消費者的滿意度,並鎖定15~35歲之間年輕人為主力聚焦客群,全面展開工具上的再進化、營運上的再調整,乃至資源上的重新分配」卓靖倫強調。 轉型挑戰讓技術本位的資訊人員兼具營運Domain Knowhow在數位轉型的過程中,揚秦國際認為硬體面的問題不大,重點全在軟體上。App的興起,改變了既有消費平台與模式,從中開發具接地氣效益的新工具更是重要。揚秦國際自身雲端基礎設施也已5G化,POS系統也逐步實現雲端化與大數據分析能力,其中最大要務與挑戰全在內外部資源的整合,以及跨部門的溝通。更重要的是,如何讓技術本位的資訊人員,能夠兼顧營運流程的了解,已然成為當務之急。對「理性」的資訊人員來說,他只知道分析軟體或系統功能可不可行,也就是只有0跟1的差別;但對「感性」的營運單位及門市來說,他們會需要敏銳的市場洞察力,評估哪些時候需要跳出哪些特定功能,以利消費者查詢或是方便門市進行管理。這就非常需要仰賴雙方長期的配合溝通,並且讓資訊人員進駐門市前線了解實際狀況。除此之外,雖然目前麥味登加盟店從商品到外觀皆已改變,但加盟商對於POS系統的運用並不熟練,因此,協助加盟商合理有效地運用POS系統等各種數位工具,亦成轉型之路上另一項挑戰。 轉型方向與做法線上線下數據的串流、整合與分眾2018年之前,所有加盟主的POS資料需回傳總部後才做處理,無法發揮即時資料分析的效益。由於面對的是流動客,除累積會員外,如何即時分析會員資料變得更加重要。對此,揚秦國際從三個面向展開數位轉型。首先,線上線下資源皆在雲端直接處理;其次,舉凡Line@、Uber Eats、Foodpanda等消費者數據皆在雲端進行整併,以掌握消費者使用軌跡;第三,針對各種消費管道(Line@、外送平台或麥味登App)及消費/取貨方式(來店取貨或外送到府)進行分眾處理,以精準描繪其使用軌跡。卓靖倫指出:「2017年,我們開始與行動支付業者(如Pi拍錢包)合作,實現App直接支付。2018年成立大數據中心。到了2020年,實現從POS系統到總部/門市系統的全面雲端化,進而實現總部與門市之間的零時差互動,以及線上線下數據的串流、整合與分眾。」圖 86:麥味登進行線上現下的數位串聯(資料來源:麥味登)揚秦國際的數位轉型終極目標就是從「自願型加盟總部」,轉型成為「服務型連鎖總部」,並從中發揮兩項重大價值:營運管理能力與服務能力的提升,進而創造麥味登的附加價值。揚秦國際並採取三種模式進行各類系統的開發。其中,POS等管理系統皆為自行開發。門市App、外送平台串接與各軟硬體部署,皆委由POS系統供應商益欣資訊負責開發。至於新型行銷工具或測試性質的數位轉型作業,則尋求政府專案計畫來達成,例如2020年揚秦國際便與Appier沛星互動科技合作推動一項精準行銷的計畫案。 利害關係人之角色開創VVIP以迎接會員經濟時代的來臨卓靖倫表示,在數位轉型過程中,從上到下不同角色,各自發揮不同作用。以專業經理人為主軸的領導階層,專門負責公司策略方向的定錨,以及人才資源的調度,同時積極開創VVIP超級會員,以迎接會員經濟時代的來臨。不同部門的主管負責落實專案管理以及跨部門的溝通與協調。企業內部一線人員的重點在於執行,以發揮公司政策之綜效。「資訊人員必須與營業單位進行長時間的跨部門溝通與合作,才能培養出對營運面的敏感度」卓靖倫強調指出。至於外部合作夥伴,卓靖倫以益欣資訊為例指出,其主要負責門市App與Line@等工具軟體的開發與串接,甚至代替揚秦國際與大型連鎖通路洽談會員交換合作事宜。此外,揚秦國際的客戶也在其數位轉型之路上發揮重要的作用,因為他們的回饋、分享與推薦,無異是企業自家品牌持續獲得成功與青睞的關鍵。 轉型成效透過異業聯名組合餐讓彼此客戶相互導流針對潛在店面的尋找,麥味登透過Open Data的收集與大數據的分析進行評分,為有意展店的加盟主提供免費的代巡店面服務,並提供3個分數最高的推薦點供其選擇,能有效提升店面媒合成功的機率,並大幅降低由揚秦國際派員蹲點與尋店的時間成本。在店面督導上,麥味登透過各區區督導進行單店與多店輔導,進而掌握加盟主的實際營運狀況。隨著揚秦國際系統的全面雲端化之後,一切營運狀況與數據皆能即時不斷地更新在線上。卓靖倫強調指出,此舉所衍生出的最大成效,莫過於效率的大幅提升。卓靖倫分享實際的成功案例指出,麥味登推出結合自家綠葉莊園國產雞肉,以及瓜瓜園地瓜的異業聯名組合餐,凡使用麥味登App購買者有機會獲得100元優惠券。透過這樣的合作模式,實現了雙方客戶的相互導流,堪稱開創會員經濟的最佳範例。 案例啟發沒做好基本功而貿然數位轉型只會引發災難在持續不斷數位轉型的推動下,麥味登下一階段目標包括:將會員數量累積突破百萬(現有會員數為20萬)、積極培養VIP與VVIP級忠誠客源、持續強化精準行銷,以及打造紅利點數互換平台。這樣的互換平台,將帶動擁有大量各種紅利點數的消費者,換取每日早(午)餐的意願,進而讓麥味登「國民經濟美食」的印象深植人心。卓靖倫斬釘截鐵地認為,公司負責人/專業經理人的決心,以及人才的到位,會是數位轉型之旅上缺一不可的成功要素。在談到人才的同時他另外指出,台灣雖然擁有豐沛的軟硬體人才,但重點在於台灣缺乏跨領域專業的整合型人才。對此,揚秦國際透過長時間的門市巡店與跨部門的溝通/合作來培養這方面的人才。揚秦國際體認到數位轉型是一個持續不斷的過程,因此會規劃訂定出3到5年為期必須達成的里程碑,然後不斷制定出新的SOP,讓公司上下秉持開放的理念習慣新的數位轉型作業平台,並熟練新的數位轉型工具。更重要是,數位轉型工具的使用,必須融入公司的例行工作與日常作業中,再輔以結合流程連結與系統整合的全面性配套措施才能獲致成功。「面對數位轉型,了解既有商業模式的數位轉型可行性才是關鍵,要針對自身的優勢再進行數位轉型才有意義。缺乏數位化、雲端等基礎設施與專業人力資源,或欠缺經營商業模式的Know-how,卻妄想進行數位轉型,那麼將會是災難的開始,」卓靖倫苦口婆心地建議道。「唯有軟硬體的功夫達到基本水準,再加上明確的方向與目標,數位轉型才會展現契機,否則將徒增危機。」 

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2021.09.24

從賣軟體到轉型升級研發顧問服務 實威邁入2.0
文/鄒淑文 圖/實威國際提供 協同編輯/林欣曄在疫情推升下,不僅製造、航空及建築產業廣泛使用電腦3D模擬縮短研發設計,半導體、電子產業、醫療、紡織等傳統製造業也得力於3D設計模擬技術,加速產品上巿。數位轉型驅動產品開發設計雲端化及協同化更趨白熱化。為搭上數位轉型列車,實威國際憑藉多年實戰經驗,從原軟體服務商華麗轉身成為專業的顧問技術服務。近年更致力3D研發創新平台發展,與台灣近1萬多用戶同步升級轉型,擁抱AI新世代。 公司簡介實威國際股份有限公司(以下簡稱實威國際) 1997年成立之初不到5人,目前已成長台灣250人、大陸100多人的中型規模軟體顧問公司;為全球最大達梭系統3D SolidWorks代理商之一,從提供製造業CAD / CAM / CAE / CAID / RP / RE / PLM / MES等產品的研發、設計到製造,軟硬體產品的應用及教育訓練,每年營收穩健成長,並於2012年正式申請上櫃。即便在疫情如此嚴峻之下,漂亮的成長數字更突顯實威成功的轉型成果。圖說:實威國際為全球最大達梭系統3D SolidWorks代理商之一 轉型動機軟體服務商 靠顧問式售後服務支撐縱觀全球專業CAD軟體皆為大廠成立分公司提供在地服務,特別像是SolidWorks這樣的專業3D繪圖軟體工具,實威國際雖握有在台總代理權,但如果只單純銷售軟體,是不容易留住客戶且獲利的。企業在導入3D軟體,經過整合驗證並和公司內部資料做ERP做串接,後續服務更顯重要。實威國際總經理許泰源強調,實威國際不能只會做單一工具軟體銷售的公司,應該站在客戶的角度設想,提供全方位的顧問式服務;唯有客戶認同你的價值,才能讓客戶願意持續花費不菲的顧問式服務合作關係。產業雲端化趨勢 數位服務全面部署疫情引發雲端需求熱潮,從遠距工作到採購、銷售、服務等的全雲服務。實威國際做為SolidWorks兩岸總代理,雖然已駕輕就熟可以做到在兩岸11座城市同步開課,指導工程師怎麼運用3D繪圖軟體的能力。但許泰源觀察到在雲端「新常態」下,可預見遠端線上化成常態性的服務將會激增,軟體及服務都要比客戶更全面數位化的超前部署。 轉型策略邁向實威二點靈(2.0) 勉力成為研發創新界的麥肯錫 許泰源從客戶轉型過程觀察到,有七成以上的客戶在轉型階段若看不到成效,容易選擇放棄或找尋其他的軟體解決方案,這讓許泰源思索,如何讓這些數位的投入可以縮短公司轉型陣痛期,加速創造營運績效。但如何讓客戶相信數位轉型肯持續投資?實威國際轉型策略以麥肯錫的顧問導向為典範。麥肯錫以顧問專業聞名,訂定目標使命必達。「實威2.0」就是要讓客戶訂出明確目標,例如製造業達成40%產線效率,服務業要提升10%的成長率。根據所設定的目標值,規劃需要的工具軟體、教育訓練服務,更設立階段性目標,協助客戶如期達標,做到猶如「研發創新界的麥肯錫」。 轉型作法實威國際不僅幫助客戶轉型升級,內部也啟動數位轉型機制,全面組織再造。尤其2012正式上櫃後,公司的財務狀況更健全,增加策略合作的機會,很多品牌近悅遠來和實威國際業務,在產官學的合作,吸引優秀人才加入及技術引進。讓實威國際更具競爭力朝向實威二點靈2.0邁進。導入CRM 軟體 客製化服務水漲船高軟體服務及3D列印設備都屬專業級的企業用戶,隨著軟體每年更新升級,讓許多客戶看到實威國際顧問團隊提供的顧問式服務的價值,都願意投入不少的費用繼續跟實威國際簽約,如半導體、電子產業等客戶隨著規模成長,客制化需求提高,也讓實威國際在顧問服務營收保持有不錯的穩健成長。但新領域客戶如醫療、紡織文創等在導入初期強調工具體驗,新舊客戶服務層次、階段目的各不相同。透過CRM客戶關鍵軟體導入,能精準掌握每家客戶需求,再結合工程顧問團隊提供即時服務。從CRM客戶管理系統整合到業務端,更容易掌握不同產業客戶需求,即時回應客戶,強調差異化的客戶服務體驗、 加強深度客製化服務的需求。成立資訊小組 支援服務團隊強化服務當年能拿下SolidWorks總代理,主要是許泰源堅持的理念--「專心做一家公司產品,把服務做到極致就能贏得認同。」實威國際產品線銷售策略同樣採專業分工:專人專用;雖然CAD / CAM / CAE / PLM這類工程技術背景相通,實威國際展現專業應對方式就是要強化對終端客戶的顧問服務。深度終端客戶的顧問服務,並輔以專案管理工具的配合。實威國際同時成立資訊小組編製六人團隊,讓同仁學習專案管理,針對每家客戶資料、交付時程、風險管控都採專案形式管理,推高實威國際專業度及競爭力。建立3D平台式服務 成立專責顧問合約服務導入開發製程軟體的成本高,包括內部人事訓練跟外部廠商合作串接的問題。實威國際建立3D平台式顧問服務,以服務顧問為中心,從3D數位化產品開發流程,產品協同開發流程到完整訓練課程,提供全方位研發顧問服務。數位投資是一個常態性的資本支出,隨著專業客戶規模成長,數位資料逐年增多,為強化專業客製化,實威國際特別成立顧問服務維護合約團隊,拆解服務流程,銷售服務到續約服務全部專業化,加值專業品質。雲布局 教育訓練到行銷服務 從軟體商換位到資訊顧問服務,關鍵在大量投入顧問人力,實威國際兩岸近400人力規模,其中專業顧問團隊占比超過一半。實威國際教育訓練是唯一可以做到兩岸同時在11個地區開班,從一班40人到200人,在疫情成為新常態下,專業顧問團隊需建立比客戶更全面的數位轉型超前部署。從雲端到企業端服務、3D開發平台,教育訓練都要雲端化,實威國際也建立專責社群平台,提供網路行銷服務,讓用戶設計案例在業界彼此通透分享,拓展媒合商機。軟硬整合產品線 擴展客製化服務 為提升客製化服務能力,實威國際加強產品線整合。以前工廠設計產品,靠的就是老師傅的經驗,產品設計出來要打樣得外送,現在透過3D印表機只要30分鐘就可以製作出產品,有效縮短產品設計的時間。 2012年的上櫃之路,3D列印產品的加入功不可沒。因應高齡、少子化不可逆的社會趨勢,加上AI、 IOT技術的推波,產線自動化朝向人機協作。許泰源表示,台灣產線上常見的材料選擇、小零件裝配、測試、檢驗、包裝、分配,未來協作機器人取代人力是相當符合台灣中小企業的產業結構。圖說:實威國際教育訓練,是唯一可以做到兩岸同時在11個地區開班 利害關係人異業策略聯盟 產品線佈局多元化從單一軟體SolidWorks的代理,延伸到包含3D 列印及3D掃描的產品有3D Systems,MarkForge,聯泰的SLA逆向軟體Geomagic、Solutionix 和Artec 3D, 思看ScanTech等多個品牌,提供3D設計、驗證到快速成型,及3D 掃描等不同的解決方案。(1) 聯泰科技:聯泰為工業級SLA技術的3D列印設備商,提供主要產品光固化3D列印設備。(2) 3D Systems:因應市場推出更新、更有效能的3D列印機器,協助製造業研發人員,縮短開發時間、加快上市。(3) MarkForged:提供效益更高、強度更強、品質更高、成本更低的3D 列印設備。(4) 優傲UR科技:代理協作機器人與OnRobot電動夾、搭配達梭DELMIAWORKS中的製造運營管理系統(MES),協助生產線導入自動化。(5) 思看ScanTech : 提供3D更新、更有競爭力的手持式的掃描設備。(6) Soltionix 掃描系列:提供精度更高、品質更優的大型固定式的掃描設備。圖說:優傲UR科技,代理協作機器人與OnRobot電動夾、搭配達梭DELMIAWORKS中的製造運營管理系統(MES),協助生產線導入自動化 轉型成效客戶續用率達八成 穩固合作關係 實威國際多年經營下來的競爭利基,始終是保持達梭全球代理商長期銷售績效名列前茅的主要因素。許泰源表示轉型二點靈(2.0)的實威國際,目前400人力規模有逐年增加趨勢,實威軟體業務的營收占比約八成,從技術服務札根,顧問服務維護合約受到客戶青睞,業績成長40%以上獲得客戶的長期信任。 轉型啟發實威2.0 與客戶創造雙贏工業4.0的思維以客戶為中心,提供高度自動化、協同製造設計能力。其中解析客戶的需求是關鍵,而實威二點靈(2.0)深化產品與服務能量,和客戶一起建構工業4.0生態體系,數位轉型不僅是提升自我能力,更重要的與客戶一起創造雙贏。「成長是唯一的路、持平就等於衰退」,一路都在挑戰極限的許泰源,帶領著實威國際從軟體商轉型軟體顧問服務,未來更定位在高科技服務業,實威國際的轉型案例對任何想轉型的軟體商立下標竿。圖說:實威國際總經理許泰源帶領著實威國際從軟體商轉型軟體顧問服務 

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2021.09.24

開啟持續精進的數位轉型之旅 新鼎攜手客戶共創永續經營新商模
文/科技新報徐知誼 圖/新鼎提供 協同編輯/謝淳羽 以「競合」為核心理念,推動公司持續成長的三大策略 新鼎系統為全球百大國際統包工程公司CTCI中鼎集團智能事業群旗下公司,致力於智慧服務,協助客戶改造生產現場並規畫智慧園區藍圖,透過工程與數據科技的結合,持續帶動與落實客戶的數位創新。以「競合」核心理念,架構出三大策略。此三大策略,即在「成長策略」驅動下,持續深化與集團工程事業群的合作,除於2020年併購萬鼎公司,跨足智慧建築與智慧園區領域,同時成立新事業發展室以探索新商機;在「平台策略」方面,運用開源軟體打造數據小平台,以聚焦有量化效益的智慧應用;而「能力策略」的主軸在於搭配集團「中鼎大學」線上教育平台,透過為每位同仁量身訂製的必修與選修學分,針對必要專長給予半量化指標分數,提升專業能力的廣度與深度。 圖說:新鼎系統以三大策略面對數位轉型 致力推動採用使用權收費機制,激發數位轉型成果的變現動力 當前大環境的快速變動,使得企業/工廠面臨公司營運與商業模式創新的問題與挑戰。「客戶並非不知道問題如何解決,而是不清楚在數位當道的經營環境中,企業在策略終局的可能長相。」新鼎系統總經理陳振欽表示。因此,「資服業者習慣透過提供軟體方案改善或優化客戶問題的模式,就比較傾向『延續性的營運創新』——也就是改善或優化客戶問題,即使在這方面不斷精進,但資服業的營運模式並沒有本質上的改變。」 就以全國進入三級防疫警戒所帶來人群低度連結的社會運作新常態而言,面對人群低度連結,企業的營運模式需要透過數位轉型才能運作,因此,企業與工廠需要反思:既有商業營運模式在此新常態中,有哪些既有營運假設已不再適用?應如何運用數位轉型架構出新的商業營運模式,以在新常態中推進新一波成長? 曾任《連線》(Wired)雜誌創刊總編輯的科技趨勢大師Kevin Kelly在其大作《必然》(The Inevitable)中,探討12個形塑未來30年趨勢走向的科技。陳振欽讀後有感指出,面對數位轉型,必須從思維面與行為面徹底地理解訊息交換被數位科技「液化」(Liquify)所帶來的兩股巨大力量:資訊傳輸的高速流動力與資訊重構的即時處理力;並善用這兩股力量重新架構企業與所有利害關係人的互動機制。在此過程中,收費機制若還停留在傳統所有權轉移的思維,就會抑制客戶價值的提升;唯有增加使用權收費機制,才能讓企業在數位轉型的投資變現獲利。 實驗推出DESCO新商模,創造多年期的持續營收 為加速企業將AI模型與智慧應用部署到生產環境的速度與效益,新鼎特別將自有產品CIP(Cyber Integration Platform)與EMA(Easy Model Adapter)兩個小平台整合成為Mr. AI解決方案。並以CIP解決過去企業進行IT/OT數據整合作業時,必須麻煩地在ISA-95分層式架構裡,從ERP企業資源管理系統、MES製造執行系統與PLC工控系統中,整合不同通訊介面來擷取數據的困擾;同時,也藉由EMA讓AI模型的導入更加容易,並於Mr. AI加入即時訊息展現模組TIP(Total Information portal)平台,讓企業可以隨時利用及優化,掌握生產現場或生產管理的運行狀況。 陳振欽指出,企業在面對智慧製造時,往往對AI應用的成效存疑,結果形成企業普遍要求提供免費POC(概念驗證)的現象;長此以往,讓智慧服務供應商陷入「AI的確很熱門,卻沒人願意埋單」的困境。 「針對這個問題,新鼎仿照ESCO能源技術服務產業(Energy Service Company)的商業模式,實驗性地推出名為DESCO(Design And Engineering Service Company)的全新商模——目前已有某化學品公司實際導入案例——先出資幫業主規畫設計,改造其生產設施,確認效益達成後才會進行成果的分成;這讓過去的一次性營收,轉變成多年期的持續營收。」目前新鼎系統已陸續協助客戶完成生產數據模型化、自動化生產製程的再優化,以及IT/OT的數據整合環境建置,其中尤以化學品產業與塑膠製造公司等客戶最具成效。 奉行「100=1+3×33」持續學習哲學,為持續精進灌注永續動力 新鼎系統接下來會在兩個方面持續精進,即組織人員數位思維的提升,及DESCO新商模有效性的持續驗證與改進;其中的核心思維就是持續學習(Keep Learning)。陳振欽以100公里的超級馬拉松賽為例,一般人或許咬著牙能一次完成,但恐怕需要相當時間恢復體力,也可能受傷。若將100公里切成每天跑3公里,花33天也能完成挑戰,其中的難度就是要先認同花33天完成挑戰的價值,以及不間斷、每天跑完3公里的恆毅力。「100=1+3×33,就是持續學習的本質。以此本質驅動的持續學習,便能讓人員的數位思維與公司商模持續精進。」他強調道。 圖說:陳振欽認為持續學習可以使企業不斷精進 至於中小企業要如何踏出數位轉型的第一步,陳振欽將「Think big, start small, scale fast」改成「Think big, start small and solid, scale fast and frontend」做為結論:「目前中小企業主大多都能認同數位智能的價值,也就是『Think big』的問題不大;關鍵在於如何『start small and solid』。這也呼應了『100=1+3×33』的哲學——有方向(1)的持續(3×33)哲學。唯有想清楚企業策略終局的長相與持續努力,才是走在邁向成功數位轉型的道路上。」

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2021.09.23

安拓改善流程快步升級 帶動扣件高值多樣化
文/桂思強 鄒淑文圖/安拓、卓建源 協同編輯/林欣曄台灣高雄崗山大寮堪稱全球最大、密度最高的螺絲產業聚落,全球近八成的螺絲來自這裡,當今火紅的特斯拉、通用汽車、賓士、BMW、飛機引擎、iPhone及人工醫材,可以想像的到的螺絲都出生在這裡。典型螺絲廠首推老字號安拓實業,安拓實業35年發展如同台灣扣件產業一路演進的縮影。螺絲螺帽種類繁多、各有不同用途,例如車用螺絲、特殊螺絲帽、3C手機、工業整備廠及電子產品等用的螺絲也有上千種;扣件製造業是台灣的強項,也因為聚落上下游的齊心協力,台灣在螺絲的製造速度「超前部署」其他國家之前,但隨著中國大陸、越南的急起直追,台灣扣件產業面貌也順勢翻轉改變中。業者積極搶攻高值化市場,從內到外都開始展開升級轉型。 公司簡介成立1986年的安拓實業股份有限公司(以下簡稱安拓實業),主要生產建築、汽車及工業用的拉釘、拉帽,膨脹螺栓及快速鉚接扣件產品,並以外銷歐美市場,主要客戶包括瑞士電動鑽大廠喜得釘公司。公司資本額4.1億元,目前員工人數約260人,每年生產螺絲種類數千種,月生產達850萬噸以上。為迎向高值化市場並做出不被輕易取代的特殊產品,安拓實業擴展事業版圖,2005年成立研發中心,結合同業開發航太級扣件;2007年成立安鎂科技,跨足鋁鎂合金製品研發;2008年成立安聯公司,主攻人工牙根朝生技醫療產品研發製造。從過去的螺絲是秤斤賣到現在一根一根賣,安拓實業一路走來正是扣件產業升級轉型的最佳寫照。 轉型動機扣件產業聚落 數位化程度天差地遠國內扣件業聚落相當集中,分工精細形成一緊密連結的產業鏈,同樣是車用螺絲,但用在保險桿、底盤、避震器的螺絲都不相同,其中不乏使用特殊扣件,像在安拓實業生產的各類螺絲中,拉帽尺寸的精確度要求嚴謹,不僅需熱處理控制硬度,工序複雜,但相對利潤也較高。而且扣件業者擅長打群架、組織戰,常由一家大廠接單後,再分給不同的螺絲廠,每家做單一品項,由上下游共同協力完成。安拓實業副總張雅欣表示,這種接單型態造就了專業分工的競爭力,但美中不足,上游煉鋼智慧化程度與下游金屬加工智慧化程度天差地遠,這對產業鏈高度集中的扣件業而言是相當大的隱憂,若下游無法及時承接上游的訂單,訂單就容易消失。張雅欣強調,AI、IOT、大數據等數位科技興起更加遽凸顯這個現象,像是高度智慧電動車嚴重抨擊傳統汽車產業的供應鏈;儘管2003年台灣還是全球最大的螺絲出口國,但中國螺絲業快速崛起直逼台灣,也迫使產業不得不思考:台灣扣件業30年來累積的優異製造技術,確實需要藉由數位化再次拉大兩岸的距離。 轉型策略從局部到全面 為轉型成立專責單位若能從上中游業者開始數位轉型,則扣件聚落複製速度就會很迅速。安拓實業屬於下游金屬加工業,產品應用隨著領域更迭變換,從建築、工業、到車用產品的拉釘拉帽、再到人工牙根等設備數量大,相對投入AIOT成本也高,高管早有洞見,數位轉型不得不做,只是短期內難現成效。 張土火感受競爭態勢丕變,毛利率日低,必須強化營運效率,2010年成立自動檢測研發部,自行開發出膨脹螺栓、拉帽、壓扣螺栓等各式產品之3D自動全檢機。近五年相繼投入研發流程、物流、生產製造等數位優化。張土火帶領安拓實業進行第一波轉型、並由副總經理張雅欣二代接班持續數位轉型大計。因此在策略上,安拓實業提出的戰略是「由小至大、由局到全、扎好馬步,引進外援」,總經理朱碧峰表示,先在流程局部的製程及局部機台進行,一方面聽取專家意見,另一方面也讓專家與基層員工有接觸的機會,先讓員工了解及認同數位進程帶來的改變及好處,不是換機器重新學習就好,轉型影響是方方面面的。圖 81:張火土帶領安拓實業進行第一波轉型(圖片來源:台灣經貿網) 轉型作法找出痛點成立數位轉型專案 跨部門合作朱碧峰表示在數位轉型的作法是找出需求(=題目)、找對廠商(=答案)、找到資訊軟體(=工具),進而達到轉型目的。安拓實業體認到,系統必須整合,機台必須連線,然而如何啟動?從何處啟動?則需要藉助資訊廠商及各方專家資源。首先找出痛點,面對產線上不同年代的機器,過去五年的數位任務主要集中在檢測及數據收集,進入中央資料庫,就等於在收集大數據,但如何透過分析大數據預測未來趨勢,是安拓實業現階段進行中的重點工作。張雅欣表示,安拓實業目前主要透過ERP來整合部門間資訊,鑑於疫情期間,全球供應鏈「變短」,很多急單湧入,但生產線物料不足、對生產日程影響甚大。因此,透過MRP建立物料需求計畫進行採購勢在必行。安拓實業以微笑曲線作為公司數位策略,配合先知科技的數位化進程,檢視公司在自動化、資料串接的狀況,再徐圖為之。雖現階段仍摸著石頭過河,安拓實業展現強烈數位轉型企圖心,訂出整體企業的數位願景,成立專責單位、以專案形式推展,依循發展的地圖,逐步推進及修正。組織調整 培育數位人才數位轉型過程中,一個任務或需求往往橫跨多個部門協調,如生產、檢測、品保等,需要來自相關部門的人員密集溝通,探討哪一個環節需要改變?調整幅度有多大?這都是數位轉型的一環,安拓實業透過與法人機構的共識營或工作坊活動,產學研共同腦力激盪,面對產業轉型問題找出解方。決策者的堅定轉型思維,落實到員工的長期培訓中,只要對員工工作有幫助,員工都願意配合,即使是資深老師傅也同樣樂於改變,安拓實業也藉此組織重整,培養數位人才,公司上下一心共同為未來數位轉型培育更多種子。 利害關係人參與扣件產業聯盟 整合強化ERP安拓實業也積極參與由金屬工業發展中心與漢門科技籌組推動的「金屬製品/扣件產業智慧製造聯盟」,做為扣件業的產業鏈平台,藉由跨業、跨域的整合、激盪交流,例如漢門科技即透過聯盟機制協助安拓整合及強化ERP系統,使ERP成為機聯網的核心。先知科技運用工業4.0的進程分析,找出安拓的數位化發展地圖。安拓實業委託資策會舉辦「共識營」,為迎接第四次工業革命做暖身,協助找出數位化需求。其他合作夥伴微軟、睿捷國際分別在雲端、軟體模組提供必要的援助。 轉型成效NICE計畫建置機聯網 30台設備先上線儘管張雅欣不斷的強調,安拓實業數位轉型還算是在小學生階段,需要改善及探索的空間很大,但從安拓實業的數位轉型藍圖中索驥:工廠MES自動化、數位人才培育、參與政府NICE的計畫,不難看到台灣扣件業正在轉型升級、用數據加值老師傅經驗、用智慧化迎向智慧製造業的大時代。 案例啟發形塑企業文化 引入轉型活水朱碧峰表示:「如果數位轉型是先內控再外顯放大成效的話,安拓實業很早就在董事長帶領下,在內部管理下功夫」。對於安拓實業而言,系統整合的目的是由機台至中心,而中心就是ERP及其背後的資料庫,小範圍來說是資訊化作業,大格局來看,卻是關乎企業文化、員工數位素養等多方面的提升、融合的過程。而與原廠互動、引入資訊公司協助,對於安拓實業來說都是外援,帶來形塑新企業文化需要的能量;參與政府計畫、加入產業聯盟,則是協助扣件產業更了解產業升級方向。如同朱碧峰所說:追兵很多,唯有不斷的自我升級,擁抱智慧化才能再次拉開與追兵的距離。」 

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2021.09.23

紡織業的雙A 百樂仕轉型力拼高端巿場
文/鄒淑文 圖/百樂仕 協同編輯/林欣曄2016年拿下巴西里約奧運女子舉重53公斤級賽事金牌選手,舉重界「台灣之光」許淑淨在高雄左營國家運動選手訓練中心,練習最常與最愛穿的正是「臺灣囡仔百樂仕」的緊身機能衣,並將百樂仕引進國家舉重培訓隊為贊助廠商。超馬女神黃筱純在2018年2月在台北舉行的亞州唯一一場 48小時超馬賽,以353.054公里刷新全國與大會紀錄,成績是亞州女子選手第四強,比賽時穿的也是 Virus 的全套運動機能衣。「Virus百樂仕」 的戰袍帶領無數台灣運動選手跨越極限,屢屢取得戰績,不愧為台灣極限運動的品牌佼佼者。圖說:身穿百樂仕衣服拿下奧運金牌的許淑淨(資料來源:BBC) 公司簡介美國向來是全球運動品牌的一級戰區,台灣運動機能衣享譽全球,主要在於高精度的製造力及勇於研發高科技材質;就在台灣紡織大廠擠進全球運動代工舞台之際,身為台灣紡織業第三代的台灣囝仔林世斌,打造出「Virus百樂仕(百樂仕運動行銷有限公司(以下簡稱百樂仕)」運動機能衣,主攻舉重、三鐵、超跑小眾卻專精的巿場。由於運動機能好、獲不少全球運動選青睞,平均每年創下二億元銷售額,成功的在運動品牌市場殺出重圍,主要銷售北美、歐洲巿場20多個國家,國內在台北、新竹及台中設立有經銷據點。 轉型動機專業小眾市場 不求新就淘汰運動衣市場分為主流、非主流,前者是指籃球、足球、棒球等團隊運動,也是國際品牌選擇重點布局的大眾市場;非主流如舉重、超跑、三鐡、舉重及全方位體適能訓練(CrossFit)等個人運動,則屬於專業的小眾市場。為了區隔巿場,不與代工品牌對峙,百樂仕選擇主打生物能量、高科技、高時尚的運動機能衣,百樂仕台灣行銷總監蕭泉利表示,機能衣可以讓運動時固定肌肉、減少晃動出力,來降低運動傷害。因此台灣很多三鐵、舉重選手都是Virus的愛用者。雖巿場小眾專精,也須不斷求新求變,2020年的一場疫情,讓百樂仕重新審視巿場。 轉型策略強電商O2O行銷、往微笑曲線發展蕭泉利說,2020年爆發新冠疫情,運動衣巿場急速冰凍,日本東奧延期、大型運動賽事停辦,整個運動機能衣巿場銷量幾乎腰斬,目前多靠電商巿場支撐,每個月維持穩定的銷售量;但重傷後面臨不得不轉型,成為百樂仕的大挑戰。而蕭泉利此時也體認到唯有加大電商行銷力道,縮小傳統通路,才能讓百樂仕順利的挺過疫情。蕭泉利表示,Virus主要銷售巿場在歐美、北亞及台灣;美國於疫情緩解後,銷售逐漸回升穩定中,但最辛苦的是在國內巿場,台灣每年近600多場的路跑被迫停擺,沒有路跑、三鐵運動的巿場支撐,Virus營收大受打擊。蕭泉利認為「Virus」不能守株待兔,需要重新擬定品牌策略。加強轉型力道 品牌戰術重新定位百樂仕的運動機能衣、配件、緊身衣褲對象偏向小眾型,雖屬中高端巿場,仍後有追兵覬覦;「與其坐著等待,不如站起來創造機會」,百樂仕訂定轉型策略有二:一要加強電商O2O行銷,二要擴展產品線、將產品重新定位,市場版圖往高端巿場及快時尚二端發展。運動機能衣關鍵材料在「彈性紗」,比率越高效果越好,相對的成本也越高;同業一般彈性紗多用到20%,百樂仕提高到27%更符合品牌聚焦高度專業化個人運動的高強度需求。如此高規格機能布料,台灣可以說是全世界數一數二。董事長林世斌身為紡織業第三代,相當熟稔台灣供應鏈,不僅可以直接接觸工廠,又具設計開發技術,能與紡織大廠共同合作開發。也因此,除了把最新的台灣紡織機能布料結合美國物理治療醫學打造「Virus」運動機能衣外,未來環保抗菌、高機能服是趨勢,從材質上轉型、發展更高端運動衣、因應極端氣候的趨勢。 轉型作法掌握專利技術、往高端品牌發展蕭泉利表示,自創品牌是許多台灣代工廠的夢想,但發展品牌不僅需要長期、穩定的合作廠商及強而有力的行銷當後盾,更要有特殊布料開發技術及自已的設計團隊,最好還能有長期代工經驗,就好比筆電界的宏碁(Acer)、華碩(ASUS)一樣,比一般代工擁有技術上優勢,在穩定優越的開發能力中發展自有品牌。「琢而复磨,精益求精。」擁有超過30年紡織經驗的百樂仕,在料質上繼續升級、例如添加除臭抗菌環保材質,加入礦物質產生物能量。Virus布料延展性非常高可以達到4D 等級彈性,蕭泉利拿出由財團法人紡織產業綜合研究所的試驗報告,從試驗報告更印證「Virus」的緊身褲是目前送測的同類商品中,從褲頭到褲管口壓力量測數據最平均,能減少酸痛、避免「鐵腿」的材料。蕭泉利表示,Virus掌握專利技術、就能往更高品牌發展,切進高端機能巿場;所謂高端極能,指的就是在極端氣候之下,機能衣同時能滿足彈性、保暖、輕巧等需求;當然,轉型的另一端從設計上求變化,同樣的機能材質往「快、時、尚」發展,讓更多非運動者能夠買單,增加銷售管道及目標受眾。導入模擬3D科技 加速產品問世 品質要好、價格合理,關鍵就藏在「開發速度」。百樂仕早期即導入SAP ERP管理進銷存,發展品牌需要做巿場精準預測,才不會發生庫存滯銷的現象。運動機能衣功能性高、開發打樣製作比其他衣服精確,百樂仕開發團隊與美國軟體公司合作,利用先進模擬3D試穿系統,大幅縮短上市前樣衣開發時間。工廠在大陸及台灣兩端,總部在美國,行銷遍及全球,由於各地有時差,開發團隊透過Zoom或 Google Meet 等視訊軟體會議,討論研擬未來發展方向。自行開發的模擬3D試穿系統,除了2D可以模擬3D,也能3D轉2D,透過模擬設計同步讓工廠、設計師、布商即時進入製作流程,加速產品上巿時間。導入AI 輔助試衣 發展互動行銷向來百樂仕的行銷戰術是透過「運動大使」背後的粉絲經濟賣產品,Virus長期贊助運動員、運動代言和百樂仕簽約,比賽時穿品牌機能衣,粉絲看到後上網買品牌機能衣,除可獲得折扣,而該運動員還能收到15%授權獎金。伴隨著KOL、網紅的社群行銷崛起,百樂仕將善用網紅的力量可以捧紅商品、帶動風潮,希望與運動型網紅合作,透過話題十足的產品,讓網路行銷更顯份量。也因此,規劃發展線上網紅直播,創造有故事性的內容,讓產品自帶流量、以分潤方式、加強銷售通路。電商是未來主流、百樂仕預計下半年導入AI 輔助試衣系統,發展智慧互動精準行銷,讓消費者進入網站有如親臨實體店面的感覺,從電商打造虛擬櫃枱、導入VR、AR擴增實境技術,創造科技即的消費者體驗。最後藉由消費者的行為數據,發展AI數據中心。 利害關係人5G、AI時代的來臨,各項創新服務應運而生,直播的熱度因而受到更多的關注,藉由達標科技的Rogy360 6鏡頭全景攝錄影直播機播放,能用VR模式顯示沈浸式的實境體驗。也藉由奇思數碼的聯播平台,讓網紅可以在各自的粉絲團聯合行銷Virus,擴散到更廣泛的客戶群,創造新商機。 轉型效益因應少量多樣 開發時程省半透過模擬3D 試穿系統,可以在產品生產前、精準的計算出布料、花色、裁切、等繁複工序,提高打樣衣開發時程,讓打版師跟設計師同步溝通,而加快開發流程、減少修改時間,因應多款少量,不斷推陳出新,最明顯的效益就是開發時程節省一半。百樂仕應用台灣供應鏈競爭力和AI行銷戰術;在全球運動品牌中闢出另一條藍海,未來導入大數據試衣後及網紅行銷、就能掌握消費者偏好,發掘高端巿場創造品牌差異化,下半年全力拼轉型、預計在2022年營收成長20%。 案例啟發「舊科技無法打新時代的戰爭」,品牌就是得不斷創新、不斷地與巿場連結。Virus百樂仕過去用同溫層的品牌連結,現在輔於AI科技創造精準互動行銷,避開紅海戰場,再次為Virus品牌開創新局勢。 

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2021.09.23

不甘於一成不變!精誠資訊不再只是純粹的資訊服務商,更搖身成為商務顧問商
文/鍶科技 協同編輯/林欣曄隨著時代變遷,有越來越多產業改變其經營型態,開始願意轉型、擁抱新興科技,尤其在2020年爆發新冠肺炎疫情之後,各產業中的數位轉型力道及積極度,也變得更大、更明顯。而在數位轉型的過程中,台灣資訊服務龍頭企業精誠資訊不只協助夥伴及客戶進行數位轉型,更是精益求精,從處理後端資訊流系統到跨足其他產業,在前端親身經營數位行銷,並且延攬行銷相關人才,意圖搶食非傳統資訊服務產業的市場。擁有經營前端及後端經驗的精誠資訊,不僅熟悉資訊系統的運作,更了解線上線下經營的痛點及需求,累積這些經驗值後,再回頭為資訊系統做更有彈性的串接及優化,甚至能做到客製化功能的調整,藉由這樣的整合性服務達到整體多贏的目的。也因為這樣的彈性化特點,精誠資訊將各種不同的服務改變訂閱式服務,簡稱為CSO(Cloud Service Offering)。這樣一來,客戶將不再需要在一開始就大量購買軟硬體,只需用排列組合、拆解式的方式,讓客戶根據自身需求進行彈性訂閱。 公司簡介精誠資訊SYSTEX Corporation成立於1997年,是台灣資訊服務產業龍頭企業,也是位居台灣前一百大的服務業。其服務超過30000家企業/機構客戶、兩岸三地超過50個營運據點、旗下約有4000名員工、代理經銷超過70項產品,服務客戶橫跨金融、製造、電信、零售、政府單位,為多家國際級原廠的首要合作夥伴,2020年的合併營收達新台幣237億元。精誠資訊持續領導整合數據經濟生態圈,扮演「領導協奏者」(Orchestrator)的角色,運用「軟體力」與「數據力」幫客戶增值「行銷力」,在數據經濟時代加速「數位轉型」以創造第二條成長曲線,進而成為「指數型企業」。 轉型動機圖說:精誠資訊數位化轉型規劃服務處資深處長陳國彰 「因為我們想走一條不一樣的路!」精誠資訊數位化轉型規劃服務處資深處長陳國彰指出。過去二、三十年來,精誠團隊都在專門為大型客戶進行企業資源規劃系統(ERP)、客戶關係管理(CRM)、物流倉儲系統(WCM)等服務。透過長期的積累,精誠團隊開始思考,是否能在此一基礎之上,慢慢往前去做更多的整合性服務。相較於其他同性質的技術廠商,精誠團隊不想永遠只是單純提供資訊服務,更多的是想自己親自體驗不同產業的經營,藉此得到實際痛點和經驗,進而回頭調整本身的數位轉型策略、優化系統,再提供給品牌客戶使用,這將會達到一個正向的整體循環。 轉型策略從科技業跨足美妝業精誠團隊在大約六年前,決定從科技業跨足美妝業,成為全世界最老牌的美妝保養業萊雅集團,在台灣的品牌代理商。消費者在MoMo、PChome、Yahoo雅虎超級商城等平台上,購買蘭蔻、薇姿、理膚寶水、適樂膚等萊雅集團的旗下產品,都是由精誠團隊負責銷售的。對於科技業進入電商代理經營,精誠團隊不打算止步,甚至在今年取得資生堂的線上代理資格。「為什麼品牌會如此相信精誠團隊?因為精誠團隊不再只是一個純粹的資訊服務商,它現在更成為一個商務顧問商!」陳國彰強調,品牌找上精誠團隊,不只會得到平台系統功能如何操作的教導,更會得到銷售、經營上的專業建議。自創品牌「BrandStudio」電子商務雲進入OMO(Online merge offline)時代之後,線上線下的界線已經非常模糊,甚至是融合的狀態。為此,精誠團隊自創了「BrandStudio」電子商務雲,為串連商家與消費者之間的雲端服務平台。「BrandStudio」電子商務雲能夠提供國家等級的資安控管、全方位的系統整合及各式平台介接服務、開放訂閱式服務來免去高額建置費用、提供多樣模組選配來對應各式商家的需求。在整體效益上,因前述的整合性服務,可以利用各種不同的資源協助客戶進一步導入;透過虛擬整合來整合商家資源,以內容置入的方式執行網路行銷,藉此打造商家特色生態圈;另外還有目前精誠團隊最大的重點,就是「跨域導客」,搭配跨域行銷活動,讓流量倍數加乘,共同擴展多元商機。 轉型方向與做法執行跨界合作「多元的面向去做組合分析,推播訊息才會更精準,這也呼應了大眾化行銷走入個人化行銷的時代。」陳國彰指出,在這個破壞性創新、打群架的時代,精誠資訊為了想要使服務更加完整,積極執行跨界合作。以5A (AP、APP、API、Appliance、Algorithm)跨界軟體能力,以及上雲、用雲、管雲、護雲等4C雲端服務為核心技術,培育、發掘指數型技術人才與團隊,在雲端管理數據服務及軟體應用。精誠團隊、以行業為服務面向深耕產業客戶,積累各領域知識,並連結生態圈夥伴力量,發揮母雞帶小雞的作用,提供跨界、跨業的異質平台數據整合服務,展現在智慧製造、智慧金融、智慧醫療、智慧服務、智慧政府與智慧城市等六大領域中。延攬指數型人才除了跨界合作之外,精誠團隊也積極延攬軟體、數據、人工智慧、資安、行銷等方面的指數型人才。「我們擁有各式各樣不同的解決方案,但要賣得出去才有用!」陳國彰表示,所以在行銷服務方面除了進行異業合作,精誠資訊也積極尋找擁有情境體驗設計、行為深度分析、行銷科技運用等專業的人才,擔任推行在地經濟的引導者及領導者。 利害關係人之角色1. 萊雅集團2. 資生堂有鑒於各大產業都受到新冠肺炎疫情的衝擊,實體通路業績狂掉,選擇關店、裁員的也不在少數。而生活型態的改變,促使更多消費者從線下轉到線上進行消費,所以精誠團隊看準了宅經濟商機,以及自身在數據電商、數位行銷等方面的優勢,協助品牌從實體走入數位通路。而旗下擁有包括蘭蔻、薇姿、理膚寶水、適樂膚等品牌的萊雅集團(L'Oréal S.A.),以及日本知名跨國化妝品及日用品公司資生堂(Shiseido),都選擇精誠團隊在台灣代理經營它們的產品,也從而展現了科技業跨足美妝保養產業的可能性。 轉型成效藉由代理經營電商的經驗以及「BrandStudio」電子商務雲的創造,精誠團隊推動起全通路商務整合服務,其內容涵蓋購物官網模組化、國家等級資安控管、彈性平台串接、完整行銷套裝方案等,使企業數位轉型搭著疫情趨勢全面啟動,同時帶來觸及商機增多、24小時客源不間斷、免除大量建置費、掌握消費者樣貌使行銷導流更快速等優勢,望能透過自由彈性的行銷模組,為客戶創造絕佳的銷售商機。 案例啟發導入Pepper機器人精誠資訊在與客戶、夥伴的互動過程,一直持續挖掘並找出新的需求,回頭做能量儲備。像是精誠團隊看好機器人服務市場發展,選擇在餐廳、賣場導入Pepper機器人,它不僅可以迎賓、點餐,還能與顧客進行互動。精誠團隊就曾在新北耶誕城活動期間與雀巢咖啡合作,消費者在Pepper上的平板點餐後,就會連接起機器人手上的藍芽行動POS機,讓消費者選擇進行行動支付或感應信用卡付款。「當消費者完成下單及付款後,訂單就會傳到後端的咖啡櫃台上,櫃檯人員只需專心煮咖啡就好,不用再管接待、找錢等其他事情。」陳國彰分享道,顧客等待餐點的時間就可以和Pepper進行遊戲互動,待咖啡煮好後再到櫃檯去取,而這樣也完成了一種全新的消費體驗。 

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2021.09.23

當AI遇見烘焙業!Viscovery把接案當練兵 成功創造零售新商業模式
文/張詠晴(鍶科技) 協同編輯/林欣曄數位轉型如今已不再是純口號,而是產業界的頭號顯學,更成為攸關各產業能否生存及向上發展的關鍵,而其中資訊服務廠商在數位轉型中扮演重要角色。除了成為稱職的IT技術能力供給方之外,資服廠商自身的轉型也極為重要,因為唯有快速找到切入點並有效解決產業痛點,才能在創新轉型的路上,早客戶一步看見問題點,並先行排除數位化路障。正是源於這樣的發展觀念,Viscovery於2017年開始,即開始進行題目轉換,由分析各產業痛點、評估需求、策略擬定、再落實至調整組織體質之中,至今在人才培養、自有產品建置已有所成效,並以和烘焙產業建立深度合作。 公司簡介成立於2013年的亞太視覺AI領航公司Viscovery(維視科技),致力於整合深度學習與電腦視覺技術,為企業客戶提供高度客製化的視覺辨視解決方案。Viscovery由海外與本地之電腦視覺、人工智慧、機器學習、深度學習、大數據領域等學術工程專家組成,長期與美國頂尖大學AI實驗室進行產學合作,深耕「Vision AI」技術多年。目前Viscovery研發中心設址於台北,並已與國內外零售及電商產業龍頭深度合作,協助合作夥伴提升營運效率、優化消費者購物體驗。運用最新的人工智慧、深度學習、電腦視覺技術,Viscovery造出了能有效取代傳統人眼辨識結帳方式的「商品AI影像辨識結帳系統」,並已被美國與台灣的85C、台灣一之軒、歐貝拉、日本Biscuit以及多間日本蛋糕店等烘焙業者採用。Viscovery先後在2013年,被Google官方認證為成功企業及創新科技產品;2018年,獲頒科技部台灣10家最酷科技新創;2019年,獲經濟部工業局智慧城鄉生活應用補助之創新服務類計畫;2020年,獲中華軟協工商時報所舉辦之金漾獎智慧應用亞軍。 轉換題目的動機找到適合自己的切入點,比起有沒有資源更加重要Viscovery過去曾鎖定「影音內容關聯廣告」,瞄準騰訊、搜狐、樂視等大型中國影音平台欲提供服務。「但後來發覺影像視頻市場,已經成為巨頭才能玩的遊戲,」Viscovery產品總監郭皓煒解釋,在中國市場鎩羽而歸的經歷,也成為了Viscovery開始頻繁接案,並接觸到零售業的關鍵轉捩點,「我會說接專案就像是一個練兵過程,在這段過程中,我們更了解零售業是未來想走的方向。」郭皓煒接著微笑說道,Viscovery也有過一段時間的困頓,「資源是一回事,但我認為找到適合自己的切入點,比起有沒有資源更加重要!」 轉型策略深耕烘焙產業 無畏疫情持續投入資源選定方向後,Viscovery深入研發全球首創「AI商品影像辨識結帳系統」。一旦店家將少量圖資、不同角度及色澤的麵包照片,上傳到系統資料庫,Viscovery就會以模擬人類的視覺判斷能力與邏輯、不同情境的影像生成技術,來增加差異化的影像資料量,進而訓練出一套能實際落地應用的AI模型。此時顧客僅需將商品放在鏡頭下,由系統辨識商品特徵、名稱及數量並加總金額後,即可輕鬆完成結帳,省下過去店員以人眼辨識結帳,以及顧客等待結帳的時間。憑藉此技術,Viscovery先是在美國市場,與美食達人集團旗下85度C麵包店達成合作,率先於美導入AI影像辨識麵包自助結帳系統,讓85度C成為全美第一家使用此系統的麵包店,並迅速解決因為當地美國籍員工不熟悉台式麵包,而導致的結帳延宕問題。 在台灣市場方面,Viscovery也與知名烘焙業者一之軒合作,於部分門市導入影像辨識結帳系統,並持續自動優化辨識模型,讓機器自我學習、突破並提高麵包的辨識精準度。而最具標誌性的例子,出現在烘焙業受疫情影響,全面套上塑膠袋進行獨立包裝的期間。「很多從事影像辨識的同業因為疫情而停下腳步,但我們迅速在兩個月後給系統一套新模型,重新讓它快速適應如何辨識有塑膠袋的麵包,」郭皓煒挺起胸膛驕傲地說到,「這讓合作夥伴認知到,原來Viscovery是真的認真看待這件事。」 轉型方向與做法與硬體廠商通力合作待Viscovery為商家訓練完AI模型,並部署到雲端後,店家即可使用攝影機及POS機來進行掃描、結帳。當攝影機掃描完圖片,上傳到雲端的辨識引擎,再回傳自動辨識來的品項與數量資料到POS機後,店員即可進行結帳。此時若店家自己有合作的硬體設備商,便可直接導入Viscovery的AI商品影像辨識結帳系統辨識技術,美國85度C便是這樣例子的代表。若店家本身並無合作的硬體設備商,Viscovery也可協助對接POS機廠商,建立一個完整的結帳生態圈,讓整個產業共榮。 利害關係人之角色台灣POS機廠商飛捷、伍豐…等Viscovery AI影像辨識結帳系統獲得各界零售業者肯定,目前已導入包括美國與台灣的85C、台灣一之軒、歐貝拉、日本Biscuit以及多間日本蛋糕店,總計超過40間零售店。與此同時Viscovery也協助將AI商品影像辨識結帳系統,與店家既有的POS機整合,或是協助對接Viscovery合作之POS機廠商飛捷、 伍豐、研華,直接為客戶開發一套結合影像辨識的自助結帳機台,並設計出人工結帳和自助結帳機台並行的功能,藉此達到減輕店員負擔、分散人流,進而提高整體結帳效率的目標。 轉型的成效建立實際應用後 讓口碑自然發酵郭皓煒和我們分享,很多AI公司都是做完一個題目後,緊接著到另一領域去做嘗試,這導致眾人對於新創公司往往有「一直在試錯」的刻板印象。Viscovery則不同,採取的策略是透過選定題目、深入投資,再針對用戶需求做產品深化、技術優化,來建立使用案例。而到後期Viscovery協助一兩個大企業建立實際應用案例、營運案例後,自然會產生口碑效應,Viscovery與其他AI公司的差異也自然拉大。「一之軒的老闆之前還驚嘆著對我們說:哇,你們真的是認真的再做這件事!」郭皓煒微笑說道,正是因為Viscovery在85C、台灣一之軒的成功,讓許多零售業者願意來尋求合作,對Viscovery來說,後續業務的推廣也相對容易許多。 案例啟發找對產品切入點 快速演進與轉變數位轉型的價值不在於技術本身,而是如何應用在最合適的領域,進而創造價值。Viscovery團隊結合自身技術優勢,研發出AI影像辨識結帳系統,並透過長時間蹲點觀察,深耕用戶場景及領域。同時在面對疫情時,快速針對產品做演進與調整,化危機為轉機,堅持做好產品方能走出新路。  

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2021.09.23

融古貫今以茶會友的春水堂成長之路
文/賴麒中、劉仲祥 圖/春水堂無論一家企業的使命願景、品牌精神、核心價值或經營理念為何?追求獲利與成長應該是任何商業個體深植於靈魂的DNA,春水堂實業股份有限公司(以下簡稱春水堂)當然也不例外,不過這家1983年以陽羨茶堂成立於台中的企業,引人好奇的是它的成長曲線,自1988年更名為春水堂到1991年一共只拓展3家分店,之後20年展店28家,但是最近10年全球總分店數(含台灣、香港、日本)卻已高達76家(依官網統計),其經營策略的變化以及背後的原因著實讓人想深究探尋一番。其實第一次聽到春水堂時,腦海最先浮現的是元代張可久的小令《人月圓·山中書事》最後一句「山中何事?松花釀酒,春水煎茶。」,創始人劉漢介對於春水堂的命名也有此意,冬雪初融的春水,一直是茶人公認用以烹茶煮茗的最好源泉,堂是接待貴賓的地方,將茶與人文的氛圍融合在一起。 公司簡介研究春水堂則不能不提及旗下副品牌(或說是子公司)茶湯會,2005年成立,至2009年方才展店6家,2010年成長到17家,2013年突破100家,2015年更是一舉衝破200家大關,截至2016年(官網資料)光是台灣展店數已然突破260家,據點更遍及香港、大陸上海與華東地區、新加坡、日本、美國及加拿大,相較於春水堂其成長力度簡直是青出於藍,即便與母公司的經營體系與類別有所差異,不過,在展店策略與全球布局上卻明顯有如出一轍的相似感,因此,同樣誘人想一窺究竟。圖說:春水堂門市 轉型動機挑戰就Michael Porter的五力分析( five forces analysis)來看無論是春水堂或茶湯會這樣的產業,其潛在進入者的威脅、替代品的威脅和現有競爭者的威脅都是極大的,而買方的議價能力與供應商的議價能力,又取決於企業經營體系的採購規模與銷售能力,這也意味著在初期經營上的困難與挑戰相對高,更別說要在短時間內高度成長,其伴隨的風險更是可預見的,因此不難理解為何初期營運如履薄冰小心翼翼,但也因為這樣的限制讓它們不得不去正視追求成長的必然性與把握轉型契機的可能。另外在春水堂的經營過程中有個非提不可的重要事項,就是自2004年到2009年間與菲律賓快速蜂速食集團(Jollibee)合資進軍中國大陸市場的跨國合作經驗,其目標設定是5年內開設100家分店,結局是自始至終就只開了一家分店,最後慘淡收場結束合作,這場如夢一般的合作關係對其之後調整經營策略絕對起到無與倫比的警示效果;同時在2009年春水堂的第二代劉彥伶自海外學成返國投入春水堂的經營當中,這也替春水堂之後數年在品牌行銷與人才培育與留任等方面,代入不少新思維與變革。圖說:春水堂官網首頁 轉型方向首先就企業成長的面向來看第一步就是確立茶湯會的定位與發展的SWOT分析,畢竟茶飲文化館(春水堂)與茶攤(茶攤)無論是產品內容、訂價策略、銷售環境、服務方式及行銷推廣活動皆有所不同;其次就直營與加盟的展店與管理層面上如何確保雙軌並行制度之可行性,合資經驗對未來發展的啟發以及海外拓點的助益;接著必須認真思考營運成長速度與資源投入的合理配置、管理機制的設置與健全以及競爭對手搭便車行為的防衛機制。第二個面向則是從專業經理人與創業家的不同角度去思考茶湯會成立後的管理機制與人員安排,這當然也涉及員工入股或分紅等激勵留才政策的制定,展店數量一但超過一定數量,在產品品質、人員服務訓練、金流物流安排以及所有流程控管上的把控困難度都會隨之提高,因此,方向上必須慎重以待。為解決培育員工過程中產生的困擾,2019年人力資源部、資訊部和營運部成立跨部門專案,共同發展春水學堂的數位化(春水e學堂),希望用簡易卻完整的方式提供更佳的學習方式。第三個面向則是行銷理念與品牌推廣的釐清、規劃與執行,畢竟春水堂與茶湯會的目標客群有所差異(當然也有重疊的部分),加上產品屬性與服務結構都不盡相同,因此,什麼樣的行銷活動適合春水堂?茶湯會又應該著重哪一類的推廣活動?雙品牌是同中求異還是個別發展?這不但影響企業資源投入的配置比重,還與營運與未來成長直接產生關聯,所以務必清楚地做出有共識的決策。 圖說:春水堂企業價值鏈的主要活動 利害關係人1. 快速蜂速食集團(Jollibee)是春水堂的策略合作企業,自2004年到2009年合資進軍中國大陸市場,目標設定是5年內開設100家分店,營運資金由快速蜂負責,春水堂則提供技術指導,後來雖未成功達標,且表面上看來春水堂並未承擔財務面的損失,但西進大陸的挫敗其實對自身品牌發展以及拓展布局的進度也必然產生相當程度的打擊。2. 原料供應商:包括全球知名(含台灣)的茶葉生產製造商(不過春水堂的採購策略有別於其他茶飲廠商,不堅持深入茶產地,從茶葉的種植、製作開始干預,強調從供應鏈端打造產品的壁壘;而只是採購各大茶產區的大宗商品)、乳製品與茶飲配料供應廠商、餐食點心或其原料供應商、飲品包材供應商等。3. 資訊人員:設有資訊部,亦有資訊系統供應商,如管理生產製程的ERP、管理薪資考勤的HRM、發公告、信件、行事曆的EIP、記錄處理訂單、銷售資訊的POS 系統…等。4. 出貨或收款端合作廠商:包括宅配廠商、信用卡中心或銀行、悠遊卡或其他支付方式對應企業。5. 行銷活動推廣單位:各類媒體單位、公關公司、廣告公司、產茶地區農會、茶藝相關聯誼會、政府相關單位或研究機構等。 轉型作法「春水堂是一艘航空母艦,提供所有人吃飯、喝茶、聚會的場地;而茶湯會是一艘登陸小艇,可以深入港灣、是民間巷弄美食,讓所有人都可以輕易、隨處可得的好茶品!」茶湯會公司總經理劉彥邦將兩個品牌的特色與主訴求清晰點出,因此確立茶湯會就是親近庶民的茶攤企業,所以拓展上加盟比重相對高,而以春水堂的展店數量推斷應是直營管理為主,不過它們都宣稱雙軌並行。至於在與快速蜂的合作結束後,春水堂與茶湯會似乎都未有與其他企業策略合作的情況,在海外拓點上也相較台灣地區為保守的。從大方向來判讀春水堂的分店管理比較傾向專業經理人制,而茶湯會由於加盟比重高更類似協助創業家經營,不過在春水堂設計員工入股及分紅等激勵留才政策某個程度是鼓勵內部創業的精神;而茶湯會則更側重總部對加盟商的稽核監督與管理。行銷理念與品牌推廣方面,春水堂與茶湯會畢竟系出同門,故雙方都宣稱堅持「高品質」因此對於產品與人員訓練都以一致性標準加以要求。先建立內部溝通的共同語言,進而建立與顧客的溝通點,顧客就會願意與你做良性的互動。行銷團隊則讓品牌透過更多方式,如舉行藝文展演、體驗珍珠奶茶製作等,讓春水堂以更多元的面貌深植大眾心中,深化品牌形象。打造春水學堂,搭建人才培訓體系是創辦人的堅持; 但自從2020年疫情升級之後,各種實體課程與大型會議紛紛被迫取消,數位應用的加速更顯急迫性。對於需要進行跨國聯繫的人來說,採用視訊會議已行之有年,但品質教學大多仰賴透過現場指導、驗收標準等方式進行。然而當前因疫情影響無法面對面進行教學與互動之際,e-learning就顯得更加重要,要如何因應一線人員流動的特性、如何減輕現場教學的負擔、加強教學的有效與一致性,都是春水堂一直在努力的課題;所幸近年來數位學習工具技術日益進步,step by step的教學影片或學習後測試平台也不斷精進更新,相信後疫情時期的數位學習肯定會開啟新的篇章。 轉型效益茶湯會在拓展上加盟比重相對高,不過即便是加盟也是層層把關嚴格審核,跟創始人一樣有著特定堅持,希望合作夥伴對茶飲的推廣與企業文化認同有高度契合;管理上總部定期抽查各個加盟店,看加盟主是否確實執行茶飲控管品質表格的填寫,而加盟主也要定期回總部教育訓練。至於海外拓點策略雖然相對保守,不過小心駛得萬年船,畢竟不同飲食文化區域的水溫總需要時間嘗試,以結果來看,穩健步調也能帶動成長。茶湯會既側重總部對加盟商的稽核監督與管理,這個部分就必須仰賴有制度的SOP與整合性高的系統加以協助,才不至於耗費過人力去把控。展店數量一但超過一定數量,在產品品質、人員服務訓練、金流物流安排以及所有流程控管上的把控困難度都會隨之提高,但以目前發展來看似乎盡在掌握中。總管理處協理劉彥伶說:「最基本的就是要很大方、經常性地去品飲,雖然初期會覺得花了很多成本在吃吃喝喝,可是其實對於後續建立起大家對於品質的共識,是非常有幫助的。」[1]經常性的共同品評,才能找到彼此之間對於味覺的共同語言,在後續的溝通上才能順利。在春水堂唯有通過內部「調茶師認證」考試者,才有資格進入吧檯調製飲品,春水學堂包括文學堂教授茶文化、茶歷史等;武學堂教授調製茶飲的技巧;管理學院由劉漢介親自帶隊,培養企業中高層管理者、經理人。從人員培訓角度來說,數位學習可克服店務繁忙時便無暇教學的痛點,將作業流程統一並製成教學影片,佐以大量圖片或以影片呈現,使教學內容簡單易懂,不但降低了學習難度,更可以重複觀看,有效提升夥伴學習成效。此外,透過「學習儀表板」掌握學習歷程,進而提升自主學習動機,為工作職涯發展規劃方向。另從現場管理的角度來看,數位式指導模板大幅減少資深同仁及幹部執行教育訓練的負擔,幹部們亦可針對員工學習狀況調整訓練強度。營運主管們則可透過系統後台數據進行區域能力盤點,建置企業人才庫,以做為人員調派或國內展店時選才的依據,更可為海外展店團隊提供教育訓練的堅實後援[2]。 圖說:春水e學堂 案例啟發依照劉漢介的說法,春水堂賣的是茶湯,賺的是五感財、文化財,希望顧客在喝到茶湯時除了鼻、眼感受以外,在視覺、聽覺等五感上也得到滿足,讓心來感受到幸福。我們顛覆傳統工夫茶飲,開創出冷飲茶市場,仍處處保留文化的根本和精華,追求「五感調和」的茶飲美學與趣味,喝茶,就是享受一份幸福感。[3] 而茶湯會即便做了市場區隔專營手搖杯茶飲,在帶給的消費者力所能及的小確幸同時,也仍堅持傳承母公司的理念堅持落實「五度」與「五訣」原則。「五度」包括茶的「濃度」、量測的「刻度」、比例的「精準度」、茶湯的「溫度」、客人微笑的「幅度」;「五訣」包括繁複檢「測」、「選」用好茶、「奉」茶傳情、新「鮮」現泡、用心「調」茶,五訣代表的茶職人精神。[4]這家企業兩個品牌都用心接承一份以茶遞情的美好,嚴選每一款好茶,堅持每一杯現調,而在人的培育方面,導入數位科技運用在教育資源上,已展現其成效,期待擴大運用在其他工作流程上,有效運用資源並創造最大的效益。在競爭激烈、千變萬化的外帶茶飲市場中,始終秉持以真心調和令人回甘的幸福茶,即使走得慢、卻將行得更穩、望得更遠。而它們的策略布局與行銷推廣及品牌精神也同樣是以緩慢卻穩健的步伐前行。「思創新,走百年,用調和,融古今。」是春水堂的品牌理念,也是他們的堅持與用心。圖說:春水堂企業文化價值觀與願景參考資料:[1] 林玉婷(2020/01/17)。讓外國人也愛上珍珠奶茶! 春水堂二代劉彥伶的品牌創新之路。2021/05/30取自https://www.culturelaunch.net/Article/430[2] 春水人季刊(2020/09)。2021/05/30取自https://chunshuitang.com.tw/upload_file/journal/journal_751.pdf[3] 許秀惠、林麗娟(2015/07/16)。逢甲大學副董vs.春水堂創辦人小吃要演化才有出路。2021/05/30取自https://www.businesstoday.com.tw/article-content-92743-119425-%E9%80%A2%E7%94%B2%E5%A4%A7%E5%AD%B8%E5%89%AF%E8%91%A3vs.%E6%98%A5%E6%B0%B4%E5%A0%82%E5%89%B5%E8%BE%A6%E4%BA%BA%20%E5%B0%8F%E5%90%83%E8%A6%81%E6%BC%94%E5%8C%96%20%E6%89%8D%E6%9C%89%E5%87%BA%E8%B7%AF[4] 曾麗芳(2020/07/25)。劉彥邦用心推廣茶飲 擦亮職人品牌。2021/05/30取自https://ctee.com.tw/people/master/307283.html 

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2021.09.23

國眾電腦推動組織再造有成,創造自身價值贏取客戶信任
文/徐知誼 圖/國眾電腦提供 協同編輯/謝淳羽台灣高科技製造業技術獨步全球,以優異生產技術、品質管理能力在全球市場創下前所未有的佳績。只是隨著資訊產業競爭相當激烈,產品銷售的毛利日漸低下,勢必會朝向大者恆大的趨勢發展,最終壓縮到中小型企業的生存空間。在此狀況下,企業唯有儘早跳脫削價競爭的紅海市場,以附加價值、售後服務等重新在市場上取得競爭優勢。 公司簡介提供全方位加值服務,滿足不同客戶需求創立於 1985 年的國眾電腦,專注於協同技術、整合和管理服務等領域,致力協助企業客戶規劃、建置、技術支援、IT 維運管理、優化資訊流程與提高客戶的產業附加價值,以及創新資通訊科技的基礎建設。此外,國眾電腦更運用 5G、AI、網路、整合通訊、資訊安全、資料中心、金融業電腦化、自動化等專業能力,為企業提供資源規劃顧問、ICT 顧問咨詢、IT 委外服務與教育訓練等加值服務。隨著台灣資訊環境改變,企業需求日益繁鎖且複雜,國眾電腦也透過強化自身研發能量,透過為不同客戶設置的客服關懷服務中心,提供符合產業上、中、下游的系統整合應用,與各種資訊設備及通訊科技等方案,協助客戶專注其產業的加速發展。 轉型動機標案競爭激烈,陷入低價搶單的紅海市場自從 1980 年代 x86 電腦問世之後,也開啟台灣高科技製造業的蓬勃發展。許多台灣高科技製造業紛紛依照處理器大廠的公版設計圖,推出許多自有品牌的個人電腦,並以絕佳生產技術搭配成本控制能力,爭取到國際大廠的代工訂單。不光如此,台灣消費者也能在市面上買到各種品牌的電腦零件,依照工作或學習等不同情境的需求自行組裝電腦。在扶植台灣資訊產業發展,同時透過廣泛引進個人電腦、擴大資訊化效益的前提下,行政院在 1998 年執行第一階段的「電子化╱網路化中程推動計畫」,帶動公部門大舉引進個人電腦的風潮,許多學校在滿足學生學習的需求下,也會透過公開招標或臺銀共同供應契約方式,添購電腦教室中的各項資訊設備。由於每次標案的電腦採購數量都非常大,自然也吸引不少品牌業者、系統整合商參與,因此每次標案競爭都非常激烈,國眾電腦當然也不可能置身事外。國眾電腦董事長王超群說,早期學校的個人電腦採購標案,都是由學校制定出需要的電腦規格之後,由各家業者依照自身成本進行投標,並由最低價格者得標。但是學校標案成本計算方式非常複雜,不光是電腦本身的成本,還要考量到學校安裝電腦時的人力、後續維護與支援等成本,所以標案利潤本來就不高;隨著參與標案的業者愈多,削價競爭造成標案的利潤也愈來愈低。2000 年初,國眾電腦贏得七大筆國中小學的電腦設備採購案後,雖然公司該年度營業額增加,但反而發現因當初的成交金額過低,導致公司開始出現虧損的狀況。由於已經連續虧損多年,國眾電腦認為勢必要改變原有營運方式,否則最終將陷入盲目追求業績成長,卻難以取得合理獲利的困境。因此,在衡量自身條件之後,王超群決定在 2003 年推動數位轉型,即捨棄原有的製造部門,並且將業務重心放在注重附加價值、毛利較高的企業標案上。 轉型挑戰改變同仁守舊心態,首重觀念溝通當時根據國眾電腦深入分析結果發現,儘管公司擁有製造個人電腦的項目,但因產量遠低於市面上其他大型品牌,所以元件取得成本自然較貴,整機製造成本也較偏高。在此狀況下,要從毛利低的學校標案中勝出,虧損的風險自然比其他業者更高。然而當營運團隊決定公司營運方向,要從消費型標案轉往企業標案時,隨即引起多數同仁的質疑。畢竟不同領域的產業知識有很大差異,這對多數員工而言幾乎是全新的局面,勢必要付出時間重新學習,才能掌握產業生態與客戶需求,且還不保證會成功,因此多數同仁都採取消極抗拒的態度。王超群指出:「當時,我坦白告訴同仁,雖然改變公司的營運方針不保證會成功,但是不改變卻勢必會失敗。所以我利用每週六時間,與各部門的主管懇談,先了解他們的想法之後,再告知公司營運現況、未來幾年公司營運方向,最終才順利爭取到各主管的認同,願意配合參與數位轉型的工作。」 轉型方向與做法強化自身研發能量,提供專案附加價值在營運方針獲得多數員工認可之後,國眾電腦首要工作之一,即是聘請外部講師協助,從強化主管的企業管理能力著手,以便能夠更精準評估每個專案的效益。為了兼顧工作與學習需求,國眾電腦請外部講師設計專案課程,利用每個月的一個週六時間授課,讓主管可學習到最新資訊。其次,因應爭取企業標案的需求,國眾電腦也成立售後技術維護團隊,並且著手設計一套售後維修系統。除方便同仁事先安排維修路線之外,即便在外處理公務,也能即時掌握最新的報修訊息,進而在最短時間處理與回應。第三點,則是關閉原有製造部門,改與知名電腦品牌合作,藉此降低參與標案的成本。最後,則是透過成立研發中心方式,強化系統整合與應用程式開發的能力,讓業務同仁在爭取企業標案時,提供專案以外的附加價值。 利害關係人之角色而王超群也認為,雖然營運團隊依照市場現況,制定一套完善的企業轉型計畫,目的是為了提高獲利、減少損失。但是轉型計畫成功的最終關鍵,在於同仁願意相信公司、配合相關政策,才能讓相關專案能夠成功,同時逐步累積公司的研發能量,順利跳脫過去低價搶標的困境。 轉型成效完整 5G、AI 解決方案 搶攻智慧產業商機2009 年國眾電腦通過經濟部的六項鼓勵國內企業在台成立研發中心計劃,成立研發中心之後,隨即利用海量資料與分析基礎架構,投入創新服務的研發,也讓公司營運規模得以日益擴大。目前國眾電腦共分成七大事業部,在不同領域均有相當優異的成績。以第三事業部為例,該部門運用多年在 AI 人工智慧的實務經驗,提供智慧製造、智慧工廠、智慧照護等各式應用服務,擅長於設備預知保養、產品瑕疵檢測、製程優化以及生產增效與節能。「我們不光可提供完整的 AI 人工智慧解決方案,隨著 5G 時代來臨,我們也進一步致力於結合 5G 與 AI 的應用服務。」王超群解釋:「國眾電腦提供的服務相當完整,從 5G 網路規劃建置、整合 5G 網路與企業現有網路,到導入結合 5G 與 AI 的垂直智慧應用服務,利用 5G 特性使 AI 發揮更大的效益,可協助企業客戶創新營運模式邁向數位轉型。」 圖說:國眾電腦提出AI行動視力智慧廂(資料來源:國眾電腦) 案例啟發掌握最新趨勢,積極調整營運策略面對商業環境快速改變,企業面臨挑戰也日趨多元,若面臨營運困境卻不願意改變時,最終將會被時代洪流所淹沒。王超群強調,在公部門標案有過優異成績的國眾電腦,並沒有迷失在以往的光環之中,而是察覺到傳統標案已陷入削價競爭的紅海市場,若公司不積極調整營運策略,最終將陷入倒閉的命運。因此,國眾電腦選擇轉型的困難道路,同時說服員工認同公司的營運策略,才能夠抓住 AI、5G 的浪潮,推出智慧製造、智慧工廠、智慧照護等解決方案,也為公司奠定未來 10 年的營運基石。 參考資料:[1] AI Hub。【導入案例】LEO國眾電腦AI行動視力智慧箱 定點視力檢測關懷行動不便長者。2021/05/30 取自https://aihub.org.tw/ai_case/659d0b103c4c305182a5a1a316a491a9 

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