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2021.09.24

全「興」的創新消費服務新零售-良興股份有限公司
文/劉伯祥 圖/良興股份有限公司公司簡介良興股份有限公司(Liang Shing Eclife Corporation)從1973年臺北光華商場的「良興電料行」開始,是銷售電子零組件的專業門市,是許多同學們放學後尋寶和技術交流的地方,更是眾多學校、研發單位、公司行號多年來指定的服務門市。多年來隨著客戶需求不斷增加,良興持續深耕電子零件國內外貿易市場,並開始拓展虛實通路,增加商品線,成為全國唯一結合「電子零件、工具儀表、電腦週邊、智能家電」,同時是第一家通過經濟部優良服務GSP認證的3C連鎖通路。2005年良興股份有限公司成立EcLife良興購物網,2014年又擴大發展行動商務,打造良興「行動金賺APP」,強化虛擬及實體商店在消費服務互動及體驗,又成為第一家完成Omni-Channel全通路服務的3C賣場。近年來, 除了經營自有通路外,也將虛實整合的管理經驗模組化, 提供需要的零售先進們管理顧問服務,這家不斷創造新奇蹟的資訊老店,在3C產品微利經營下,期望透過全方位的服務模式,「打造智慧家庭.享受樂活態度」,帶給顧客全「興」的創新消費服務。 轉型動機與挑戰沒有天生好牌只能一路換牌回顧2005年開始發展電商,其實是遇到瓶頸。讓線上通路躍升為營收主力,總經理賴志達是一手執起轉型之路的關鍵。細數發展電商的歷程,良興大致經歷了三個階段:第一階段電商部門扮演後盾;第二階段物流、金流完善,電商變成營業單位;現在良興走到第三階段,電商才是公司發展的根源,門市轉型成為服務單位。賴志達認為,未來的公司都是電商公司,只是做到哪種程度而已,所有部門應該支撐電商的決策和行銷。然而看似線上崛起,實體零售業績式微,門市面臨衰退的壓力,良興的實體店面,從2017年到2018年3月竟然都逆勢成長,也就是線上線下的營收同時成長。圖說:良興購物網成立 轉型方向數位轉型-O2O服務2005年最早跨入電商的3C通路業者良興股份有限公司,將近五十歲的總經理賴志達,巧妙地形容了線上與線下經營兩個世界的差異。然而,科技的發達、時代的演進,實體店也必須進行網路行銷,架設網站,經營Facebook粉絲團、Line@、甚至經營會員,而且還得重新打造完整金物流;而純電商也得往真實世界裡尋找更多通路可能性。因此「虛實整合」、O2O(Online to Offline線上到線下或Offline to Online線下到線上)、「全通路」成為每一個經營者必須涉獵的基本課題。然而,如同賴志達觀察的現象一樣,不論線上往線下整合,或是線下往線上整合,其實都會面臨「思維大不同」的挑戰。他認為即使再大的實體連鎖體系,資源可能都還是在六、七十歲的老闆身上,所以變化還是很慢。他強調,「長期來說,未來談的都是大數據、資料庫,坦白講誰的數據多,誰就會勝出。而現在的線上數據比線下數據來得清楚。」因此,臺灣開始有許多實體起家的業者,在往線上整合的過程中,逐漸克服了許多挑戰,達成令人稱羨的成果。圖說:良興發展哲學 利害關係人「怎麼可能?人流都在下滑,實體店怎麼可能成長?」賴志達分析道:「目前一般經營線上或線下,大部分還是各自獨立營運,但關鍵是線上、線下絕對不能分治。」早期公司門市端是業務單位,採購是後勤單位,兩者的KPI(key performance indicators,關鍵績效指標)不一樣。組織調整後,賴志達讓採購和電商部門坐在一起,綁定共同績效。經營過程中不管是價格、服務的問題,都可以直接反應給採購,採購因此可以接觸到消費者反饋。「新零售是以顧客為中心,顧客想要甚麼就要提供甚麼,不要單純用各店的財報績效來看。」賴志達將網路視為空軍,優勢在精準行銷,但顧客黏著度相對較低;實體門市是陸軍,要能深入了解顧客,培養忠誠度。 轉型作法良興靠API串平臺打造社群電商,讓員工人人開店專攻熟粉經濟,增強服務力 開發實體門市優勢賴志達表示,即使從前業績衰退,也從來沒有收起門市的想法,反而更積極發掘門市客戶的喜好。賴志達分析,會到門市購買的消費者通常有兩種,一是求快,二是想看到實品,或不知道從何挑選。因此實體門市著重的是服務力,他開始把門市的重心,從銷售轉移至體驗。門市人員必須跟著轉型,把自己定位成為「顧問」。2015年首創的「10分鐘專人服務」,請消費者透過系統留下電話與問題,10分鐘內就會有資深顧問回電答覆,顧客能即時獲得專業諮詢,解決選擇商品的疑難雜症。而顧問就是線下的門市人員,門市人員因此有更多機會經營自己的會員。賴志達甚至說:「會員在家裡突然電腦壞了,就應該找你的直屬門市人員,因為有專人服務的系統和機制,門市會積極服務會員,而顧客也可以給他一個好的評價,塑造另一個正向循環。」另外,實體店面的陳列方式,是大數據分析的結果。良興把走道加寬,商品的高度降低,讓消費者可以自在試用,逛賣場就像逛便利商店,明亮舒適。「以前零售是以物為中心,商店會把貨架塞爆,就像五分埔掛了琳瑯滿目的衣服。可是新零售不走這套,掛越多就是庫存,就是疊加風險。良興透過資料庫分析,實體店面該放甚麼、不該放甚麼一目了然,實體門市把貨架還給消費者,把服務力提升。賴志達表示,販賣無形的服務,獲利結構比有形的物品更好,「無形的服務需要經年累月的累積,服務變得積極,消費者黏著度就會提升。」調整KPI計算 門市客單價才是核心調整良興門市定位後,門市人員不全用營業額或毛利評量獎金,改以「會員增長數」以及「客單價」衡量績效。賴志達強調,哪怕是這家店的業績衰退,只要每家店的「提袋率」(商店中購買商品的顧客人數占光臨商店的顧客總人數的比率)和「客單價」(每一位顧客平均購買的商品金額)如果都有做到,業務獎金會越來越多。提袋率和客單價代表的是專業度和服務力,公司的品牌力也會因此提升。許多客人因為門市服務得好,回家就下單了,因此只要現場加入會員,線上下單的業績同樣歸給門市人員。而為了讓上門的顧客成為會員,門市人員會想辦法提供高品質且專業的服務,也能激勵員工充實專業知識。賴志達看得很遠,他提到會員資訊的取得越來越容易,未來趨勢將是人臉辨識,可以更精準分析消費者行為、精準行銷。他舉例早年雜貨店老闆都會站在門口,隔壁王媽媽來了就打招呼,還會記得她的醬油快用完了,現在應該用大數據協助做到以前雜貨店的溫度。「顧客走進店裡是多不容易的事,進來店裡就算沒買東西,服務人員應該叫出名字打個招呼,但是這要靠人臉辨識系統,誰來了一感應就知道。」 圖說:良興通路虛實並進發展 圖說:良興品牌代操 轉型成效切入電商心法:被迫還是自己想要、虛實融合、模仿和複製面對新零售的趨勢,賴志達看到許多傳統零售業者網路行銷的費用越來越高,轉型遇到挑戰。良興於是在2018年初和研華科技攜手推出智慧零售服務平台-「店算通」,協助傳產業者透過實體店面分析客流,掌握店內顧客的停留時間和購買資訊。良興本身已使用人流計數器三年時間,正走在最前端用大數據管理門市,虛實整合,搶攻智慧零售版圖。新零售非最新議題,傳統零售通路真的落實並獲利的案例在台灣不多,良興電子則打破此規則,享受新零售的成功果實。良興電子規模不大,必須以「變」才能站在新零售的浪頭上。該公司總經理賴志達說,良興經歷臺灣電子、ICT起飛、電腦DIY組裝興起的年代,更在是不少「中年消費者」於學生時代的好朋友,面臨電商市場的興起,對小而美的良興電子衝擊最大,因此早在2005年公司即成立購物網,2014年開發自家App,配合實體店面打造出獨有的零售方式。良興近年積極協助原廠,在臺設定體驗中心或線上銷售網,如羅技、愛普生等都是長期合作夥伴。此外,良興善用數據行銷,能為原廠找出二次銷售的機會,並滿足消費者的潛在需求。新零售絕非實體、電商整合如此簡單,對品牌商的需求到數據蒐集缺一不可,更要有為產品加值非追求最低售價的銷售策略,配合與時俱進的銷售模式,更能抓住消費者荷包,如近期與多位網紅合作銷售標籤機,成績更勝網路直購。由於良興電子投入新零售轉型有成,今年整體營收表現不因市場逆風而萎縮,可維持年年成長格局。良興疫情間衝出翻倍營業額!耕耘 15 年的數位轉型,「轉型」對於良興來說,就像是家常便飯,從初期由電料到賣消費性電子的產品轉型、中期由獨立店改為連鎖店的通路轉型,一直到 2005 年成立電商的數位轉型。2012 年,良興更推出了自己的購物 App,比業界所有人都早一步拓展業務,也因此能快速洞悉市場需求,不斷調整。 案例啟發良興利用大數據、雲計算等創新技術,結合線上與線下的「新零售」開始盛行。而早在2005年即開始布局電商,成立「良興EcLife」網路商店,推廣虛實整合服務,是3C通路最早跨入電商的案例;2013年意識到行動電商的趨勢,進一步推出App。因為起步早,第一年電商營收就占總體的10%,第二年成長翻倍達20%,電商和實體門市營收已約各占一半。3C通路良興傳產轉型智慧零售電商、店面同步成長。系統整合後,企業常會遇到公司內部線上、線下通路搶業績的狀況,因為雙方仍是分立的部門,兩邊有各自的 KPI,就會有「不想業績被搶走」的心態,形成競爭關係。為此,良興則從內部組織文化的改革著手,「我們希望讓線上線下可以是合作關係。」因此良興設計了一套獎金制度,當門市同仁協助客人下載 App,把客人導到線上時,會獲得業績獎金;反之,當電商同仁可以做到讓客人在網路下單後,選擇到門市體驗、取貨,業績轉移到線下的時候,電商部門也會獲得獎金。企業的數位轉型除了要追求系統的整合,也要輔以企業文化及制度的改革,三者缺一不可。在軟、硬體相互配合下,促進顧客的雙向導流,進一步邁向 OMO 新零售模式。長期觀察數據的經驗,也讓良興團隊對數據相當敏銳,在疫情轉趨嚴峻、宣布停課等狀況的當下,就察覺到筆電、視訊鏡頭等銷售數據變化,並立即啟動對策,盤點庫存、發採購單,也立刻透過客服系統通知消費者各個熱門品項的庫存量,造就良興疫情間衝出翻倍營業額。

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2021.09.24

「餐廳幫」幫餐廳,iCHEF引領餐飲業的數位轉型風潮
文/賴麒中、劉仲祥 圖/iCHEF在2012年有個從牛肉麵店發跡的名字iCHEF,隔年即在Neo Star創業之星奪冠,而後的幾年內更是聲名大噪,廣為人知,除了它在5年內客戶數從100家成長了40倍外,甚至分別在2016與2017年獲得了iF設計金獎與German Design Award。這麼一個不僅紅透新創界,還火遍餐飲圈的後起之秀,其實也並非一路一帆風順,它也曾經跌倒,但從原地爬起後仍繼續前行。 公司簡介資廚管理顧問股份有限公司(以下簡稱iCHEF)主要經營即時銷售點(Point of Sale, POS)系統以及餐飲開店顧問服務,其初期知名投資人加持確實引人注目,不過所謂成也蕭何、敗也蕭何,2017年隨著重要投資人退出也同時為iCHEF帶來極大重創,這或許是名人效應的副作用,但沒過多久它便交出新的成績單2019年營收2億台幣,而且有著30%的穩定成長;目前其服務遍及台灣、香港、新加坡,共有超過8,000家的餐廳客戶。 圖說:iCHEF 的科技願景: 讓小餐廳經營更簡單、更有效。 轉型動機挑戰iCHEF的初創對台灣餐廳界POS系統來說就是第一波轉型浪潮。以往POS系統有四個類型:(1)基本型,提供基本的商品選擇、結帳功能及業務分析如活力POS系統;(2)客製型,具備多樣模組功能如ViViPOS; (3)ERP整合型,提供完整的企業化方案如Cosmos POS; (4)加值服務型,POS系統搭配門禁、保全、錄影監控等如開店快手。但是iCHEF另闢途徑,利用蘋果2010年推出的iPad搭配其自行開發的POS APP,主打輕便快速易操作,且銷售資料上傳雲端資料庫後,即可自動產生即時分析報表,管理者也可以使用手機同步掌握相關資訊。幾個創始人從發想到實際執行僅僅花費數個月的時間,結合新的硬體與新的服務流程,就讓一個數位化的新時代POS系統問世。第二波轉型點是初始投資人退出,一方面引發市場的質疑,另一方面也讓經營團隊認真思考當下產品存在的問題,以及行銷推廣方面的盲點,為了解決創業初期一切以銷售優先,導致銷售跑得比研發快的狀況,於是觸動調整轉型之契機。第三波轉型點則是新冠肺炎疫情爆發後直到2020年再次募得總額500萬美元的新一輪資金,重新檢視並調整產品開發流程,以及如何提升營運效率,並宣稱往台股掛牌上市櫃(IPO)邁進。 圖說:「餐飲之疫 77 天景氣白皮書」餐飲數據觀察 轉型方向第一階段轉型方向是開發出功能多元且穩定度耐用度高的POS系統APP,重點在於產品差異化的呈現、網站設計的抓眼球程度與介面操作的便利性,在行銷推廣的定位與手法運用的串聯上也是此階段的重點,然後當然是品牌形象的建立與深耕。 第二階段轉型方向則鎖定在業務拓展的布局與策略、喚回投資人信心的具體作為、修正既有產品的缺點同時強化研發產品功能的能力、調整行銷策略並運用新的媒體工具與市場連動。第三階段轉型方向由於有新的資金挹注所以在市場開拓的布局、研發團隊的強化與產品技術的優化、引進更多策略合作夥伴;同時既然設定目前朝IPO前進,在營運流程與效率的提升以及健全財務面各項指標的工作也變得刻不容緩。 利害關係人投資單位2016年來自之初創投、中信創投以及中華開發銀行創投的560萬美元;2020年再次募得來自集富亞洲(JAFCO Asia)、優勢創投基金、達盈管顧的500萬美元技術合作單位(1) Amazon AWS:iCHEF 由 AWS 提供的託管服務,因 IT 的擴展靈活性,IT 管理開銷下降了13%。(2) Apple:iCHEF 是由 Apple 官方認證的 ABSP,使用 iPad 提供餐廳,專業 POS 服務。(3) Facebook:iCHEF將「 Facebook 集點趣 」整合進 POS,推出零秒集點。(4) LINE:iCHEF整合LINE並以 POS 消費資料驅動精準 LINE 分眾行銷,LINE Pay 為首發支付夥伴,整合 LINE 官方帳號 API,並透過 LINE 接收訂單處理狀態的訊息。 圖說:iCHEF的技術合作夥伴 轉型作法第一階段轉型作法有六項:(1) 產品測試:利用大量商家環境的壓力測試確保系統的穩定度與耐用度;(2) 整體網站設計:打造兼具時尚與活潑的網站,以簡潔大圖營造簡單易讀的使用者體驗,文字運用也儘量簡潔明瞭,FAQ搭配動畫gif解說,更能讓使用者更快速的掌握其產品整體系統介面的運作;(3) 內容行銷與社群經營:藉由其所屬的部落格”就愛開餐廳”進行內容行銷,打造iCHEF Club,結合線上Facebook社群與線下實體課程聚會的行銷策略,從餐廳行銷、營運、法規等課程內容規劃在網頁裡;(4) 產品差異化特色:針對餐廳業者的痛點提供產品解決方案,如支援多方支付(信用卡、第三方支付等, 銷售報表, 快速集點等);(5) POS系統售後服務:合作夥伴專屬的餐廳經營課程與社群,進一步讓自身產品更能產生差異化(6) 品牌形象建立:在官網內容上強調得獎設計,並以重要數據呈現客戶的數量,另外凸顯產品特色,包括化繁為簡的介面、開源節流的報表、以及不用操心的售後服務等。 第二階段轉型作法可歸納為以下四項:(1) 東南亞業務拓展:走出台灣走向東南亞,先聚焦以華人市場為主的地點,如香港、新加坡及馬來西亞;(2) 喚回投資人信心:重整經營核心團隊,並納入曾有大型企業經驗的好手,穩定公司運作;另外用業績說話,將現金流轉正,以穩住既有股東;(3) 重新編制技術團隊:改為更向下授權的目標導向開發模式,將創業8年來的系統架構徹底打破,重新打造一套更具開放性、擴展性的軟體架構,最終目標就是打開API(應用程式介面),就可以串接各式各樣的餐飲店家或異業合作;(4) 加強行銷:Google關鍵字搜尋的強化以及FB社群的深耕經營也是此階段的行銷重點。 第三階段轉型具體作法則有四大類,包括:(1) 新市場開拓:市場布局除現有香港與新加坡外,其他東南亞國家的開發也緊鑼密鼓地展開,透過與大型科技公司的強強聯手,更有助於 iCHEF 跨國市場發展的競爭力,持續推動海外市場的成長動能;(2) 持續擴大技術投資:目標為加倍現有研發團隊,將更聚焦中小型連鎖餐廳的多店支援、強化點餐網站、接單系統,增進客服品質及服務效率,並加強店家 CRM 功能,回應小餐廳對於科技成長的期待、也滿足客戶持續增長的營運需求,助力台灣百萬餐飲產業轉型;(3) 與合作夥伴串接資訊系統:除已成功串接外送平台UberEats,未來更將合作開發更多產品,宣布整合 LINE,並以 POS 消費資料驅動精準 LINE 分眾行銷,並以 LINE Pay 為首發支付夥伴,且將持續擴大跟全球大型科技平台合作、共同開發產品,讓小店擁有科技平權,無須大筆投資也能運用世界級的科技;(4) 加倍投資客服:擴大招募客服人員、在地團隊以及業務人員,以正職人員來服務全台灣的所有餐廳;也將在「全真人客服」的狀態下,延長客服服務時間與範疇。在疫情期間推出針對微型店家的「零月費」方案,讓更多小店家可以零月費導入,與台灣中小型餐廳共同成長。 圖說:iCHEF後台設定與功能模組 轉型效益第一階段轉型最具體成效便是成功開發出一個適合中小型企業使用的 POS系統APP,資料的雲端儲存也讓POS系統的數位化往前邁進一大步,從2013年的100家客戶,到2018年06月已達到4,000家客戶。一路走來,iCHEF是和他的客戶一直維持著共創(co-creation)的設計,他們幫助客戶擴大生意,而客戶們則持續回饋iCHEF以精進產品。在整體網站設計符合客戶期待,這點從客戶成長曲線上可見一斑,雖然產品本身必須具吸引力,但是以平台為經營模式的業態,其網頁肯定是客戶首先接觸的媒介,再者運用所屬的部落格把內容行銷第一手地植入顧客的觀感中,並打造iCHEF Club,結合線上Facebook社群與線下實體課程聚會的行銷策略,更是綁住客戶的吸粉大招,這點搭配其訂閱式的收費方式而非賣斷,對於挑戰傳統POS系統銷售模式,另闢蹊徑的作法雖然也頗受質疑,但是從系統平台顧問業的角度來看,其實恰好符合。至於其產品差異化特色的呈現是包括支援多方支付(信用卡、第三方支付等), 銷售報表, 快速集點,以及POS系統售後服務,合作夥伴專屬的餐廳經營課程與社群等等,都是整體產品特色與服務整合的展現,而這些效益都會從其實際營收的成績看出來。至於其品牌形象的建立在初創時期也算十分成功,能夠引發討論、引起關注、引動潮流,就已經達到品牌植入人心的指標。第二階段轉型的成效是讓iCHEF走出經營團隊異動的低潮,成功喚回投資人信心,另外重新打造一套更具開放性、擴展性的軟體架構,也讓iCHEF再度被客戶信任。第三階段轉型仍持續進行,其具體成效尚待觀察,包括:透過與大型科技公司的強強聯手,對於增進跨國市場發展的競爭力的成效、續擴大技術投資、強化點餐網站、接單系統,增進客服品質及服務效率的投資報酬率、持續擴大跟全球大型科技平台合作、共同開發產品對業務的幫助、以及加倍投資客服反映到營運成效上的成果。在疫情期間推出針對微型店家的「零月費」方案,讓更多小店家可以零月費導入,與台灣中小型餐廳共同成長。疫情衝擊餐飲產業的 2020 年中,iCHEF 仍逆勢成長30%,台灣和全數海外市場除達標之外皆獲利,疫情期間更創下單月新進店家數的新高,目前服務的餐廳店家數全球已破 8,000 店,目標在未來3年內增至2萬家,此雄心壯志不可謂不大,結果如何?令人期待。 圖說:iCHEF餐廳幫社群 案例啟發依照Steve Blank and Bob Dorf(2012)的定義:新創事業為一尋找可重複且可規模化商業模式的組織。以此檢視iCHEF無庸置疑是個新創事業,即便它出現在POS系統這個已經發展許久的產業中,但事實證明,它利用新的APP結合雲端儲存,利用新的工具iPad,利用新的收費模式(訂閱式)卻一步一步地從無到有協助超過8,000個客戶完成他們開餐廳的夢想,這的確是不斷重複且可規模化的商業模式,而且,過程雖然有些許波折但它仍在繼續著,而且似乎愈走愈穩健。從商業模式來看,iCHEF一開始是以銷售POS系統,且鎖定台灣地區中小型餐廳,關鍵活動與成本是程式軟體的開發與維護,主要收益來自每月訂閱收入;幾年後它的價值主張轉變為幫助餐廳營運,客戶群從餐廳主延伸至供應商端,關鍵活動與成本增加許多社群活動及開發第三方供應商的成本,收益流也逐漸轉變雙邊,這個平台化的轉變過程其實是充滿成長潛力的,不僅服務領域可以無遠弗屆地跨過國度,長期累積之下業務開發成本會逐漸下降,而議價能力會隨著客戶群增加而不斷升高,是個發展性與永續經營上極為正向的模式。自2020年疫情爆發以來,餐飲業營業額的最大跌幅達23%,更甚於2003年SARS期間的17.5%,可令人訝異的是,有個把餐飲業當作主要客戶的POS系統業者,在這嚴峻的環境下卻能逆勢成長30%,其實或許ComHere董事執行長邱永龍說得對「這對餐飲業者而言,是最壞的時代,卻也是最好的時代!」,似乎是時候台灣餐飲業者可以認真思考與面對數位轉型的契機與作法,如何能更精準了解消費者樣貌、精準行銷、串連線上線下行銷,成為掌握未來商機關鍵,像iCHEF一樣能夠逆風飛翔。iCHEF 共同創辦人程開佑表示:「iCHEF 從創業的第一天開始,陪伴著許多小餐廳一路成長,而一直以來的目標,都是希望能透過科技,讓店家能夠更專注於優化自身的服務,創造更多的價值以及屬於台灣地方餐飲的能量,以世界級的軟體服務推動台灣餐飲業邁向下一個世代。」,那麼其他產業呢?是否也認真檢視自己的處境、發展條件、未來定位,以及如果要轉型該怎麼轉?轉向何處?iCHEF是否提供了一些啟發與助益呢?希望答案是肯定的。 圖說:iCHEF已經協助8,000個客戶  

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2021.09.24

疫情助攻在地商圈數位轉型!精誠資訊整合跨域經濟及地區導客 共創多元商機
文/鍶科技 協同編輯/林欣曄隨著時代變遷,有越來越多產業改變其經營型態,開始願意轉型、擁抱新興科技,尤其在2020年爆發新冠肺炎疫情之後,各產業中的數位轉型力道及積極度,也變得更大、更明顯。而在數位轉型的過程中,台灣資訊服務龍頭企業精誠資訊,就在其中佔據重要角色。除了原本透過資服專業著重於智慧製造、智慧金融、智慧服務、智慧醫療、智慧城市、智慧政府等六大面向之外,精誠資訊近年來還親身參與電商代理經營,實際了解客戶痛點,甚至為各地商圈規劃數位轉型,透過跨域經濟與地區導客達到相輔相成的效果。今年,精誠資訊的主軸為「跨域整合性服務」。運用本業擅長的軟體及數據分析能力,加上既有的電商平台經驗,為各地方的跨域經濟做最大程度的整合,使流量倍數加乘,共同擴展多元商機,期待能幫助客戶在這個數據經濟時代加速數位轉型,也為消費者帶來更多更好的消費體驗。 公司簡介精誠資訊SYSTEX Corporation成立於1997年,是台灣資訊服務產業龍頭企業,也是位居台灣前一百大的服務業。其服務超過30000家企業/機構客戶、兩岸三地超過50個營運據點、旗下約有4000名員工、代理經銷超過70項產品,服務客戶橫跨金融、製造、電信、零售、政府單位,為多家國際級原廠的首要合作夥伴,2020年的合併營收達新台幣237億元。精誠資訊持續領導整合數據經濟生態圈,扮演「領導協奏者」(Orchestrator)的角色,運用「軟體力」與「數據力」幫客戶增值「行銷力」,在數據經濟時代加速「數位轉型」以創造第二條成長曲線,進而成為「指數型企業」。 轉型動機在地商圈業者的痛點精誠資訊數位化轉型規劃服務處的主要服務對象,為各地方的在地商圈業者。而在地商圈業者們最大的痛點在於,不管是哪一個地區的在地商家,能夠服務的對象都以附近的人居多,任何活動都很難走出去。即使有許多資訊廠商會來銷售他們的新興科技工具,但對於在地商家而言並無太大幫助,一方面是對於新興科技不甚熟悉,另一方面則要擔心這是否會侵蝕到自己既有的客源。 轉型策略診斷SOP三步驟與在地商家洽談之初,精誠資訊數位化轉型規劃服務處會先進行三步驟的診斷SOP:(1) 了解包括系統面、流程面、商務面等各方面的痛點及不方便之處為何。(2) 了解經營現況後,針對商務流程及軟硬體系統機制等現況進行技術分析。(3) 融合上述兩點後,給出對應的階段式解決方案,幫助客戶逐段數位轉型。 轉型方向與做法提出在地商圈特色平台跨域活動規劃由資深處長陳國彰帶領的精誠資訊數位化轉型規劃服務處,量身打造了「在地商圈特色平台跨域活動規劃」。「第一,我們需要建立一個淺顯易用的線上基礎平台;第二,這個平台必須發揮跨域作用,藉此達到地區導客的目的。」陳國彰說明道。舉例來說,台中商圈產出一個價值新台幣2000元的旅遊住宿券,但它不會在台中當地發送,而是向基隆商圈發送,當基隆市民拿到該住宿券便會前往台中市當地做兌換使用。既然在當地住宿,就不可能不到附近商圈逛逛,因而促成了在地的觀光消費。待基隆人回家後想要再續訂於台中購買的伴手禮,就可以直接在地方特色平台網站上進行續購,同時達到地區性導客及跨域經濟的作用,而這樣的消費循環適用於全台灣的所有縣市。圖說:精誠資訊數位化轉型規劃服務處資深處長陳國彰 利害關係人之角色1. 經濟部中小企業處2. 臺灣商圈產業觀光發展聯合總會3. 各地方縣市政府4. 在地商圈實體商家精誠資訊數位化轉型規劃服務處打造的「在地商圈特色平台跨域活動規劃」,獲得經濟部中小企業處的認可。經濟部中小企業處為了強化商圈科技應用能力、營造友善消費環境,鼓勵在地商圈組織及在地業者共同參與,透過資通訊科技應用、服務創新,提升地方商業經營軟實力,推行「雲世代商圈數位轉型及永續發展計畫」。「精誠資訊負責各地方政府的智慧便民服務,包括市民卡、會員卡、互動式電子帳單等,有了這些底層技術,對於我們執行在地商圈數位轉型將達到相輔相成的作用!」陳國彰指出,精誠資訊規模夠大、服務涵蓋範圍夠廣,使其計畫的延續性、資訊流串接能力、整體整合力都相當足夠,這也是在地商圈數位轉型計畫能夠成功的原因。轉型成效試營運的第二個月,營業額成長20%「雲世代商圈數位轉型及永續發展計畫」本來預計在今年初要推行,但卻因為新冠肺炎疫情的關係而有所延遲,不過有鑒於去年在推行在地商圈特色平台跨域活動試營運時,某幾個商圈試營運的情況相當好,大約在推行到第二個月的時候,相關營業額就已成長了20%。陳國彰認為,雖然目前還無法確定疫情何時能止歇,但他與在地商圈業者的共識就是要在報復性消費情況出現時,已做好萬全準備。等到住宿、餐廳、地區性觀光等都湧入大量實體人潮時,佈局已久的商圈數位轉型計畫將能看到實際成效。「針對雲世代商圈數位轉型及永續發展計畫,我們有兩項目標!」陳國彰表示,精誠資訊數位化轉型規劃服務處期待透過商圈的力量,將商圈附近的特約商店透過數位轉型,全面提升其業績與服務;若以今年八九月為報復性消費的時間點,期待透過精誠資訊數位化轉型規劃服務處建立的在地商圈特色平台,大量增加會員數,充分發揮跨域經濟的作用。 案例啟發疫情促使全台在地商圈快速數位轉型精誠資訊不斷透過反覆的行銷循環、商業循環,找出新的數位轉型策略,並且根據時事需求機動性即時調整方向,望能在最合適的場域發揮最大的效益及價值。「我們本來預計雲世代商圈數位轉型及永續發展計畫,是要先完成線下實體店後,再來建立線上店的。」陳國彰指出,計劃趕不上變化,五月疫情急轉直下,促使籌備線上店的急迫性遠大於線下實體店,但這一插曲也使全台在地商圈的數位轉型速度比預期的快上許多。 

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2021.09.24

Viscovery神助攻!以AI技術賦能數位轉型 為烘焙業者創造新價值
文/張詠晴(鍶科技) 協同編輯/林欣曄隨著時空變遷,各產業經營型態也有了改變,越來越多行業開始擁抱新技術,新科技也以各種樣貌悄悄走近人們生活中。這也讓如今數位轉型已不再是純口號,而是產業界的頭號顯學,更成為攸關各產業能否生存及向上發展的關鍵。2013年成立的Viscovery,正是利用自身在人工智慧(AI)方面的優勢,並僅抓趨勢並向上攀升的代表之一。目前由Viscovery與一之軒合作研發的全台第一套AI麵包辨識結帳系統,不僅已成為媒體競相報導、爭相前來實測的寵兒,更為台灣「AIX烘焙業」的實例立下重要標竿。 公司簡介成立於2013年的亞太視覺AI領航公司Viscovery(維視科技),致力於整合深度學習與電腦視覺技術,為企業客戶提供高度客製化的視覺辨視解決方案。Viscovery由海外與本地之電腦視覺、人工智慧、機器學習、深度學習、大數據領域等學術工程專家組成,長期與美國頂尖大學AI實驗室進行產學合作,深耕「Vision AI」技術多年。目前Viscovery研發中心設址於台北,並已與國內外零售及電商產業龍頭深度合作,協助合作夥伴提升營運效率、優化消費者購物體驗。運用最新的人工智慧、深度學習、電腦視覺技術,Viscovery造出了能有效取代傳統人眼辨識結帳方式的「商品AI影像辨識結帳系統」,並已被美國與台灣的85C、台灣一之軒、歐貝拉、日本Biscuit以及多間日本蛋糕店等烘焙業者採用。Viscovery先後在2013年,被Google官方認證為成功企業及創新科技產品;2018年,獲頒科技部台灣10家最酷科技新創;2019年,獲經濟部工業局智慧城鄉生活應用補助之創新服務類計畫;2020年,獲中華軟協工商時報所舉辦之金漾獎智慧應用亞軍。 轉換題目的動機選定一個,最能讓自身技術發揮的題目零售商品百百種,Viscovery也曾透過接案嘗試運用影像辨識技術,協助製造業做安防檢查、媒體業做主題標籤、人流追蹤等,如今也為電商momo購物網推出「以圖搜圖」功能服務,但考量到台灣電商不算多、海外電商市場競爭激烈,最終決定朝向發展性最高的零售業做佈局。2018年,亞馬遜無人便利店Amazon Go崛起,緊接著中國大陸24小時無人超商「繽果盒子」、7-11的X-STORE出現,這讓Viscovery也看見了無人零售的風口,以及自助結帳帶來的商機。「而在所有零售業裡,我們最希望先幫助實體店家,」郭皓煒說,在多數零售業都透過導入RFID智慧標籤,來提高自助結帳時的辨識及速度時,烘焙業卻被獨漏,因為沒有人會想在麵包上直接貼標籤,而且一般對於業者來說,越是沒有包裝的麵包賣相越好、單價越高。「這讓烘焙業成為了一定得使用影像辨識工具的產業,選定一個最能讓自身技術發揮的題目很重要!」行銷經理訾馨卉補充說明。圖說:85度C台灣顧客自助結帳畫面轉型策略從提供客戶「輕量AI結帳工具」開始做起以Amazon Go的自助結帳模式來看,光一家店硬體建置就要百萬美元,但Viscovery的解決方案,僅需一台簡易的1080P攝影機與GPU運算設備,就能與烘焙業者既有之POS系統整合。若店家不願做API的串接,Viscovery也提供隨插即用的USB方案,店家無需做系統整合或更換POS機,就能為單一店家或與連鎖零售業者快速導入AI商品影像辨識結帳系統。郭皓煒以先做輔助駕駛系統,而非造一台昂貴的自駕車,來描述這樣的經營策略,「我寧可不要一步到位,而是先做一些輔助工具,先讓零售市場認識技術,」如此一來,待零售業者透過使用「輕量AI結帳工具」而體會到好處,也會更容易接受新產品,而這樣的做法,其實和訓練AI模型時,若母體有足夠多資料,就可更快吸收新知並升級的道理如出一轍。 轉型方向與做法到第一現場蹲點,先幫客戶把每個細節都想清楚AI商品影像辨識結帳系統正式上線後,Viscovery也從使用者操作的反饋,輔以獨家開發的模型訓練流程,持續自動優化辨識模型,甚至直接在一之軒蹲點,觀察門市人員的使用狀況、顧客對於系統的反應。圖說:一之軒店員輔助結帳畫面 觀察到麵包店每2~3天就會有麵包新品上架的需求,Viscovery也提供一套商品上下架管理系統,讓商家可依照AI模型訓練流程,自己新增、刪減麵包品項,並用新品影像來訓練模型,此時模型本身也會因辨識的影像越多,自我學習並提高麵包的辨識精準度,該客製化系統可由廠商本身或各分店自行管理。「我們正在做的事跟台灣的硬體思維截然不同,」過去曾在硬體產業服務的郭皓煒說,硬體廠商習慣做好一產品後,就要一次賣大數量出去,軟體公司則不同,需要做深度研究,幫客戶把每個細節都想清楚,再把每個功能都開發好,「但服務好一位客戶,擁有實際成功案例、確立商業模式後,後續的推廣就會相對容易許多。」 利害關係人之角色1. 家樂福使用影像辨識系統進行自動出標籤(資訊暫不可公開)2. 台灣POS機廠商飛捷、伍豐、研華除了烘焙業外,Viscovery也佈局台灣大型超商及量販店,致力於優化原有自助秤重流程,目前量販店與Viscovery的AI影像辨識系統的合作,也進入概念性驗證(POC)階段。原本消費者在把商品放在放自助磅秤台後,還需要再多個頁面中找到自己所買商品,再進行點按、印出條碼、進行結帳。透過導入Viscovery AI影像辨識系統,消費者只要做到秤重動作即可,這讓該系統即便才處於起步階段,使用率已達20%。而透過將AI商品影像辨識結帳系統與店家既有的POS機整合,或是協助對接Viscovery合作之POS機廠商,Viscovery期許未來單一店家與連鎖零售業者皆可快速導入該系統,目標在2021年,吸引500家零售店加入。 轉型的成效節省員工訓練、實際結帳時間過往新進麵包店員工平均要花費數周時間,來熟悉麵包品項與外觀,如改採用Viscovery AI影像辨識解決方案,就能輔助結帳員辨識麵包來結帳,不僅節省訓練店員記商品的時間成本,也降低輸入錯商品的風險。「過往結帳6個麵包平均要花20~22秒,導入系統後,只需3~4秒內就可完成結帳流程。」訾馨卉補充道,目前Viscovery AI影像辨識結帳系統每天會搜集2萬筆圖資,至今已協助業者進行超過數十萬筆快速交易,節省超過80%的結帳時間。優化用戶體驗 為店家省下隱藏成本「Viscovery也為商家省下隱藏成本,消費者不會再因為看見大排長龍的景象,而轉身走向另一家結帳較為快速的店。」訾馨卉指出,導入AI影像辨識結帳系統也可同步優化營運與購物體驗。對於消費者而言,可以自行選擇是要排隊等待員工結帳,還是選擇省去排隊等待時間進行自助結帳;對於商家而言,則可在省下人力的前提下,有效消化排隊人潮,進而提高營收。在大型超商:提高消費者使用意願原本消費者在把商品放在放自助磅秤台後,還需要再多個頁面中找到自己所買商品,再進行點按、印出條碼、進行結帳,讓些繁瑣流程讓許多錢來買菜的婆婆媽媽望而卻步。透過導入Viscovery AI影像辨識系統,消費者只要做到秤重動作即可,這讓該系統即便才處於起步階段,使用率已達20%。 案例啟發重視生態系經營 與協力廠商合作深耕烘焙業讓Viscovery有足夠大的「麵包資料庫」,並能從過往累積的數據了解客戶需要,一旦新合作夥伴加入,系統不需要重新餵資料建立新模型,即可快速導入廠商麵包新品項,並讓該系統上線,從而放大AI影像辨識結帳解決方案之能量,進而創造新的價值。針對原先不具備硬體設備資源的廠商,Viscovery也提供協力廠商的POS機台資源,有效協助形成導入AI影像辨識系統之生態圈,藉此提升烘焙產業整體競爭力。  

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2021.09.24

洞燭機先 友訊科技發揮網通業特性 以創新做數位轉型推手
文/郭易得、劉仲祥 圖/友訊友訊科技(以下簡稱D-Link)於2021年MWC西班牙巴塞隆納世界行動通訊大會上發表最新連網技術,包含最新的5G企業專網、Nuclias Cloud雲端網路管理平台、Nuclias Connect遠距網管部署與智慧家庭解決方案,積極推動企業與家庭用數位轉型。由於Covid-19疫情延燒,居家辦公與遠距學習已成為常態,D-Link利用5G新科技、IoT物聯網、AI人工智慧等創新技術,打造完善的網路環境,搶先佈局新型態商業模式與智慧生活市場。而在2021年CES美國消費性電子展上,D-Link也發表最新系列產品,包含mydlink網路攝影機、Wi-Fi 6 5G產品組合和2.5 GbE解決方案,滿足企業與智慧家庭的數位轉型需求。因Covid-19大幅改變了人們的休閒娛樂、學習和辦公模式,為了提供所有人完善的家庭網路環境,D-Link推出新技術和解決方案,讓大家更快速適應新生活方式。 公司簡介D-Link成立於 1986 年,創立至今,憑藉其完整多元的產品線以及優異的網路產品和服務,成為年營收總值超過十億美元的國際知名企業。但身處快速、競爭和不斷發展的環境中,D-Link也曾經停滯不前,無法跟上市場的腳步而適應不良,面臨重大的經營挑戰,所幸D-Link自2020年6月公司改組一來,一掃過去數年的低迷表現,不論在產品、系統開發、公司經營、經銷商管理,以及客戶關係上,都有令人耳目一新的表現,而其中數位轉型對於公司再出發的政策制定,扮演吃重的角色。轉型動機挑戰:D-Link的起落過去D-Link擴展到全球170個國家,多國市占率第一,但2020年以前,5年中有4年虧損,累計虧超過34億元,品牌甚至已排不上前10名。主要原因在於產品過於發散,導致開發成本高,管理複雜度增加,尤其是產品開發時程長,過去要推出一個產品,常常會有各種不同的意見出現,因此延誤了商機。 友訊自10年前開始,因為缺乏前瞻性產品,營收節節下滑,當時的挽救方式,是不斷削減成本。但是不斷地砍價,結果是與供應商關係薄弱,更沒有共同開發的革命情感,使其產品往往落後同業甚至達1年以上,上述種種因素如滾雪球般,造成了D-Link近年的積弱不振。 轉型方向D-Link的改造策略:以雲端作為核心有鑑於此,新團隊在進駐時,首先就是檢視D-Link的核心優勢與價值,並且敲定了以雲端進行數位轉型的方針。在數位轉型的執行上,管理階層扮演很重要的角色,必須先在管理階層內部取得共識,確定轉型的方向與目標,才能規劃進一步的執行策略及方法,順利推動公司改造。D-Link身為網通業的主角,走在網路時代的尖端,因此其數位轉型策略,是植基在雲平台上。為此,D-Link成立全球精英研發團隊,致力於射頻高速訊號、AI人工智慧與雲運算、雲與雲平台介接、核心軟體、小型製造業整場管理系統結合5G網路,發展以雲平台為核心的技術,將內部的研發生產管理流程都深植於雲平台,對外也憑藉著雲平台的優勢,推出各種圍繞著雲平台的產品與服務。在公司經營上,於泛美、泛歐及泛亞3大區域,各設一個負責人,把重要決策權收回總部,總部擬定各市場的產品策略後,由3位負責人和各區域市場溝通。因應不同的市場需求,建立台灣、中國大陸、印度、俄羅斯之生產基地或供應鏈合作夥伴。而在強化與供應商的關係上,成立策略採購中心,與晶片、電源、天線、電信等供應鏈伙伴結盟,建立可掌控的、緊密的供應鏈體系。以「策略合作」的願景,與ODM夥伴共創未來。在推動企業改造與數位轉型之時,難免會因為同仁對轉型價值的認同而遭受阻力。D-Link推動數位轉型時,導入數位技術及思維,內部人才也必須學習新的技能,因此讓同仁認同數位轉型的價值也是很重要的工作,可以透過內部訓練或是外部招募的方式,培養具備數位轉型實力的人力資源。在上述的策略方向上,D-Link計畫在三至五年內讓營運成長2倍,重返年營收10億美元水準。 願景是讓網路通訊像水電一般的順暢、便捷與安全。打造物超所值的互聯網路,連結全球人與物。對於2021年寄予厚望,如果可以同時縮短產品開發及上市流程,快速精準的對應消費性市場。將有助於公司的飛躍再成長。D-Link認為,在未來以AI、雲端為主的連網世界來說,網通產品仍將佔有重要的地位,網通需求不曾有減緩的現象,因此會持續大力投資於核心連網技術。 D-Link的數位轉型經驗2020對網通業來說是充滿巨變的一年,D-Link 也乘著這波由疫情所帶來的數位轉型趨勢,在市場上大有斬獲。D-Link看到居家辦公模式突然興起,大大加速了對網路與雲平台系列產品的需求。因此該公司把重心放在物聯網、雲平台、5G、Wi-Fi 6、網路安全和其他網路解決方案等技術,以推動產業發展。D-Link強調,當企業和員工都體驗到居家辦公的優勢時,這意味著企業也將繼續需要先進的網路連接解決方案來支援遠距工作的策略。整個物聯網、雲平台、5G、Wi-Fi 6、網路安全和其他網路技術的解決方案都必須能提供靈活性、速度、無縫協作和不間斷連接。未來訂閱模式與代管服務也會越來越多,這都是D-Link與其合作夥伴的商機。在此疫情期間,企業都了解到業務持續性計劃的重要性,無論公司規模如何,都必須有這樣的方針,2020 年讓大家了解到,未來是由數位聯網、雲端、軟體和應用程式主導。如果企業沒有認真規劃數位轉型,那麼他們就有可能無法與客戶進行有效溝通和互動,並在下一次危機中面臨龐大的損失。D-Link 的合作夥伴生態系統由經銷商、系統開發商與終端解決方案提供商組成,透過D-Link精心設計的計劃和資源,有機會擴大他們的業務組合,顯著提高他們的盈利能力,並更快地將解決方案推向市場。D-Link開放其通路給合作夥伴,讓合作夥伴可以輕鬆存取D-Link所有的營運、銷售和合作夥伴特定資源。合作夥伴還可以透過搭載D-Link 的企業級解決方案來提升業務形象,並為客戶提供最新的先進技術。對於D-Link來說,與合作夥伴之間的關係應從長遠來看,而應採取更積極的前景,並跳出原有框架思考,來尋找新的商機。 利害關係人友訊在中東與非洲分公司的案例 D-Link全球皆有據點,因此鼓勵區域性分公司開發通路與合作夥伴攜手合作,以大幅提高目前與未來的市場機會。在目前客戶體驗勝過一切的數位時代,如何透過與合作夥伴協同合作,以便為客戶提供最佳的產品與服務,成為子公司的挑戰。隨著公司的數位轉型腳步,各區域分公司也逐漸做出成績,D-Link在中東地區頗有斬獲,過去的一年在社會和經濟方面充滿挑戰,創新變得很重要,同時必須開發以客戶為主的策略,讓客戶在面臨新變革的同時,能夠順利地完成數位轉型。因居家辦公與遠端工作模式讓通路合作夥伴在這段時間內繼續開展業務,此時,合作夥伴比以往任何時候都更需要適應疫情期間不斷變化的客戶偏好。實質上意味著企業反映要更敏捷,提供靈活的選擇,將客戶過去的業務模式融合在新開發的線上模式中。為此,D-Link推出許多尖端的產品、深入的教育訓練與產品支援,以服務廣大的客戶群。最近,隨著新產品的推出,D-Link也以其新研發的D-Link DCH-S1621KT全覆蓋家用智慧Wi-Fi漏水偵測器套組榮獲最新的2021 CES創新獎,為D-Link積極佈局的智慧家庭市場,建立灘頭堡。D-Link以數位轉型創造成功,也要讓網通業看到一個企業的蛻變與成長。協同合作是成功的關鍵,透過與合作夥伴共同研究,協助客戶在當今的數位化環境中蓬勃發展。讓人了解到,只有合作才能導向成功。 轉型效益從財報數字來看短短半年改革,有了初步成效。D-Link推出了多元化的產品及服務,包括無線路由器、體溫量測解決方案、網管交換器、Wi-Fi 6分享器、無線網路攝影機、戶外型無線智慧插座等,為公司創造了更高的產品能見度與事業營收。2020年公司本業出現獲利,每股盈餘(EPS)1.9元,為10年來新高。而友訊於4月份公布的數字,顯示3月營收13.77億元,年增10.1%,月增9.4%,累計第1季營收38.9億元,年增6.16%。 表說:友訊近三年的產品/系統開發概況(資料來源:友訊2020財報)案例啟發網通業的未來:數位轉型D-Link以雲端服務為核心,積極推動數位轉型,除領先業界建構自有雲端服務平台,並推出雲路由、雲監控、雲儲存…等全系列雲端網通產品。針對各行各業的需求,D-Link提供功能完整且快速的網路環境。舉例來說,著眼於居家辦公、線上學習、智慧家庭等訴求,提供mydlink網路攝影機、Wi-Fi 6 5G產品組合和2.5 GbE解決方案,以完整的解決方案,滿足智慧家庭的數位轉型需求。而針對企業需求,其雲端系統Nuclias Cloud與Nuclias Connect即可派上用場。圖說:D-Link針對智慧家庭推出完整數位轉型方案(資料來源:D-Link)而隨著線上學習、居家辦公等趨勢不斷加溫,企業和各組織越來越需要可中央管理的網路系統,輕鬆地遠端存取和管理分佈在不同地點的網路設備。D-Link的雲端服務正可派上用場,其雲端系統Nuclias Cloud提供以雲端為架構的中央式網路管理,可遠端監控、分析報告、電郵監控警訊、零接觸網路部署等。搭配的Wi-Fi 6無線基地台和雲端管理SD-WAN閘道器,為各類型組織提供可穩定連網的雲端網路管理平台。若企業需要遠距網管部署,D-Link以Nuclias Connect提供企業專屬且具高度安全性的網路連線。透過Nuclias Connect來遠距管理並監控網路狀況,方便讓中小型企業部署及擴展其內部網路。D-Link以其網通業的靈敏嗅覺,精準地切入數位轉型的需求市場,打造適合客戶的數位轉型解決方案,未來也將持續創新,走在產業的前端。  

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2021.09.24

疫情下化危機為轉機-喬山健康科技
文/劉伯祥 圖/喬山健康科技 公司簡介喬山健康科技(Johnson Health Tech)是一家的健康器材公司,由何月欣與其夫羅崑泉於1975年在臺中縣大雅鄉(今臺中市大雅區)成立。原名「喬山金屬工業股份有限公司」,喬山創業初期,創辦人羅崑泉連續六個月每天寄出二十封信,信中不斷重複「I can do anything(我什麼都能做)」這句話,最終獲得一封200美元的啞鈴訂單回函,三年後成為全球最大供應商。同時開始跨足健身車製造領域。初期以生產啞鈴、槓鈴為主要業務,1980年開始設計及製造有氧健身器材,與美商ROSS Fitness合作製造「AIRBIKE」,並為世界知名的健身器材大廠代工健身器材產品;1996年起在美國創立「Vision」、「Horizon」、「Matrix」等自有品牌,產品行銷全球;2003年於臺灣證交所掛牌上市,並設立「Johnson喬山健身器材」連鎖店,成為亞洲第一大、全球前四大的的國際專業運動健身器材集團,以「健康、價值、共享」為企業經營理念,專注於健康科技事業的發展,使產品快速配銷及服務到全球各地。主要競爭優勢為品質與創新,擁有優秀的國際研發團隊和精湛的製造技術,並通過ISO 9001、ISO 9002及ISO 14001等認證,以及達到日本SG、美國UL/ETL、加拿大CSA、德國GS和歐盟CE等國際性產品安全標準,在美國FDA認證,連續多年榮獲台灣精品金銀質獎、台灣百大品牌、日本G-Mark設計大賞、美國IDEA國際設計大獎殊榮。 圖說:喬山健康科技(圖片來源:喬山健康科技) 轉型動機與挑戰新冠肺炎疫情(COVID-19)之挑戰全球運動器材主要廠商,皆以歐美的廠商為主,產品設計概念源頭也來自歐美健身器材大廠商,如Icon、Nautilus等廠,以家用市銷售為主,而Life、Precor為商用市場銷售為主。分析全球市場中,家用市場佔了全球市的74%,而美國的家用市場又佔全球家用市場營業額的76%,而商用市場佔全球運動器材市場的26%,美國商用市場也佔全球商用市場的53%。其中,在全球商用市場中,健康俱樂部就佔65%的比例。健身器材市場若以產品功用加以區分,可分為有氧健身器材(cardio fitness)與重量健身器材(strength fitness)兩類。有氧健身器材最主要能乃強化「心肺功能」,訴求達到運動效果;而重量訓練健身器材除了可有低負荷心肺訓練、肌耐力訓練外,更可以達到「減肥與鍛鍊肌肉」的社交需求,以吸引消費者購買的理由。喬山健康科技,全球第二大健身器材製造商。但2021年上半年,新冠肺炎衝擊全球,至今歐美國家疫情尚未平復,對以歐美健身房、俱樂部、飯店為主要客戶的喬山來說,無疑是一大打擊。攤開喬山財報,今年第一季虧損2.5億元,商用健身器材營收也因歐美健身房關門,呈現雙位數衰退。而因健身產業因疫情出現結構性變化,家用產品搭配線上課程需求驟增,下半年起商業產品亦將復甦,喬山大步跨向數位時尚健身風潮的藍海市場。轉型方向數位轉型-數位健身內容服務「企業要以終為始,思考為何做數位轉型?而非為轉型而轉型。」Google 臺灣數位行銷轉型資深總監張鈺東指出,數位轉型的「數位」是利用數位科技達到商業目的,「轉型」則代表組織、文化、人才、流程、技術架構等都要改變,才能透過轉型應對數位經濟的挑戰和機會。創造價值的數位轉型商業目標,大致可歸納成以下幾種:延伸至數位渠道、改善用戶體驗和創新商業模式。無論是哪一種商業目標,企業可從數位獲客、數位科技和數位文化三大方向,開始進行數位轉型。喬山健康科技的案例,喬山健康科技的數位轉型旅程從電商、線上和線下的O2O策略,到喬山最新的商業模式 -- 數位健身內容服務「魔鏡(Johnson@Mirror)」。 利害關係人喬山總經理羅光廷分析,全球今年家用健身器材市場竄起,除因民眾居家健身,帶動家用產品銷售量大幅成長,還有Peloton及Nautilus大打廣告,帶動家用健身器材的市場需求。羅光廷說,喬山集團今年新產品只有健身魔鏡、健身車,及在全美銷售的電動跑步機等三款機種,均首度安裝內容(Content),預計明年底每款健身器材新產品都會必備Content。以喬山新款健身車為例,不僅可用喬山Content,也可下載時下流行的其他健身Apps。喬山除臺北內湖專屬攝影棚製作內容外,還在英國設立子公司,發展內容產品,未來可就近輔導歐洲各地子公司,銷售健身器材的內容產品。鑑於電商是家用產品的主流通路,喬山家用產品今年通路增加的家數,包括電商客戶的亞馬遜(Amazon)、Lido、來贊達(Lazada)及蝦皮。新增零售客戶,喬山重回大陸迪卡儂、新增的義大利Cisada及John Lewis等,媒體曝光包括Google等平台;至於喬山內容產品投入地區,包括英國、德國.台灣、泰國、日本及大陸等。明年上半年全球家用健身器材市場商機還是很強,下半年則開始回穩。 轉型作法喬山具有十年的代工經驗與優秀的研發團隊,於1980-1995年的製造轉型期間,養成深厚技術與研發能力,因此商用與家用產品得以迅速銜接與,使其累積了豐富的技術能力,對於產品開發相關問題解決是輕而易舉。因此可擠身世界一流健身器材大廠。過去喬山成功基於國際營運策略所執行的行銷在地化、有效整合所併購的美國公司、運用在地人行銷與設計,使得喬山從低階到高階的產品皆有開發,價格從低價到高價也都有,且每個區隔的品牌也清楚訂出,Vision、Horizon針對家用市場,而·Johnson、Matrix針對商用市場,讓消費者清楚喬山產品定位。喬山也了解自己能力,因此採取逐步擴張站穩腳步,從熟悉的家用市場先展兩個品牌、之後才根據家用市場的技術能力,試圖拓展到商用市場,逐步建立在顧客心中的品牌形象。健身產業因疫情出現結構性變化,家用產品搭配線上課程需求驟增,下半年起商業產品亦將復甦,喬山大步跨向數位時尚健身風潮的藍海市場。與中華電信合作健身魔鏡,門市導流、代收金流先行,喬山總經理羅光廷觀察新冠狀病毒(COVID-19)出現後對健身市場帶來的變化:首先,家用健身市場規模原先若是「3」,疫情出現後漲到「10」,但即便疫情結束也還會有「7」;其次,商用家用市場模糊化,且大型健身房開始自己經營「內容」;此為喬山挹注資源在健身魔鏡的主要原因,喬山已規劃將健身魔鏡推向德國、英國、泰國等地,這些亞洲、歐洲的主要國家都將成為銷售測試場域。喬山不只在臺灣自主培育、與網紅、明星教練簽約拍攝運動影音教學,接下來將開啟和全球各地知名健身房的內容合作,讓健身魔鏡(Johnson@Mirror)成為擁有大量運動教學的「內容平台」。「就像開電視一樣,你可以轉到你喜歡的節目,在喬山魔鏡上面也會有各大健身俱樂部的內容。」羅光廷表示,俱樂部和喬山合作有兩大好處:第一,俱樂部雖然都有一定名氣,但還是想讓內容到國外去,增加知名度;第二,他們也能從喬山這邊分潤,有額外營收。而喬山目前已上架德國最大健身房CYBERROBOTICS的教學課程。羅光廷再舉例,像是社區大樓、旅館的小型健身房,裡面雖有重訓器材和有氧設備,但卻不太可能有教練,喬山看好這塊市場會很有潛力。圖說:健身魔鏡(Johnson@Mirror)(圖片來源:喬山健康科技) 轉型成效轉型數位時尚健身風潮健身產業因新冠肺炎疫情(COVID-19)出現結構性變化,家用產品搭配線上課程需求驟增,下半年起商業產品亦將復甦,喬山大步跨向數位時尚健身風潮的藍海市場,喬山健康科技經營45年來,已經成長為亞洲第一的健康器材跨國集團。即使面對疫情影響,整體業績仍然可望維持20%的成長,總經理羅光廷的成功,也帶給他迎向世界第一的自信喬山健康科技,儘管已是跨國健身製造大廠,依舊透過數位轉型維持領先地位。雖然去年歐美市場因疫情封城,喬山仍藉由發展健身軟體內容「健身魔鏡」再加上提早進行電商佈局,透過 Google 導引流量、精準投放,不僅使電商通路業績成長 3~4 倍,實體門市取貨業績亦表現亮眼。 案例啟發1. 化危機為轉機,對營收保持信心喬山之所以能有今天,全因為經歷三次重大轉型,才練就世界級本領。第一次轉型,是在1996年,從原先代工跨入品牌,收購美國自行車廠Trek健身器材專利及設備,讓喬山縮短學習曲線,成立Vision Fitness自有品牌。這也開啟了喬山的品牌之路,進一步啟動第二次轉型:跨足商用健身器材產品。第一次轉型,是在1996年,從原先代工跨入品牌,收購美國自行車廠Trek健身器材專利及設備,讓喬山縮短學習曲線,成立Vision Fitness自有品牌。這也開啟了喬山的品牌之路,進一步啟動第二次轉型,跨足商用健身器材產品,至2019年第三次轉型朝全方位健康生活事業。但新冠肺炎讓主力市場歐洲和美國的健身房,幾乎都停止營業,業績大受影響。5月恐怕也難有起色。不過,由於人人宅在家,好消息是家用健身器材顯著成長。在美國成長了三倍,在德國與義大利,所有的存貨與冷門器材均銷售一空,即使沒有物流,消費者也會在網路下單,自行開著卡車到店頭取貨。為了因應家用市場的需求,喬山在近兩個月將原本商用健身器材的產能移轉到家用器材,彌補損失。喬山化危機為轉機,對營收保持信心。 

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2021.09.24

#t hash tea賀喜 手搖飲也可以數位轉型!?
文/謝淳羽、劉仲祥 圖/劉仲祥、遊隼提供 協同編輯/謝淳羽飲料店是台灣餐飲業近年成長最快速的行業,一年台灣人就喝出了千億產值,全台飲料店已突破兩萬家,台灣四處可見飲料店一條街,在一級商圈更是每走幾步就有一間飲料店,而全台灣飲料店密集度最高的地方,是位於新竹縣的新豐火車站周邊。車站方圓七八百公尺就開了45間飲料店(包含豆花店)。由於此為市場、工業區、住宅區以及學區,飲料需求市場龐大,因此開飲料店的風氣旺盛。在其他產業紛紛搭上數位轉型快車的同時,飲料店這個看似傳統且競爭激烈的產業,是否也有可以跟上數位轉型腳步的機會? 公司簡介遊隼科技股份有限公司為2018年成立的新創資訊公司,創辦人來自於資訊產業,擁有多年程式開發經驗,熟稔數位技術,遊隼除了提供資訊服務以及自動化生產方面的服務之外,另有開設一間手搖飲料店#t hash tea賀喜,並將自家之飲料自動化生產系統導入賀喜,除了方便收集產業第一線之使用數據回饋之外,亦利用降維打擊之方式將產業版圖由資服業擴張至飲料產業。#t hash tea賀喜是一家非常特別的手搖飲店家,每日中午用餐的尖峰時刻,全店只需一位店長坐鎮,店長游刃有餘地點餐、收銀、製作飲料、包裝,所有流程一氣呵成,顧客無需久候即能享用所點取的飲品。 轉型動機手搖飲市場過飽和最直觀影響飲料產業之獲利因素來自購買數量,近年雖然外送產業有為飲料業帶來正面影響,但外送產業的分潤制度亦影響飲料店之獲利程度,故多數的飲料店家仍倚重從店面走過的自然人流,此舉自然導致人流熱絡如商圈、辦公區域、轉運熱點等地變成兵家必爭之地,以台北市捷運大安站為例,其地點為復興南路及信義路交界口,並為捷運紅線及棕線交界站,附近更有師大附中、大安高工等學校,每日人流量驚人,但復興南路信義路交叉口的三角窗店面,店租竟高達三百萬,且仍有飲料業者願意咬牙承租,而抱著如此心態的飲料業者還不在少數,導致飲料店的實際獲利其實有大部分都僅是拿去交房租。來客波動週期明顯,來客數量落差大影響人力配置手搖飲店來客人流的尖離峰非常顯著,顧客多半會在用餐時刻湧入,以賀喜復北民生店為例,來客高峰集中在中午用餐時段至下午兩點左右,兩點過後客人流量大幅減退,若以傳統的人力配置,午餐時段前台至少要常駐四名以上的店員才能有效消化該時段湧進店內的客人,但其他時段其實僅需一人即可消化飲品製作量,人力配置影響成本甚鉅。獲利結構及人力問題已是產業硬傷,數位轉型成獲利新破口商圈、轉運站、辦公區域的高人流一級戰區必定會有多家手搖飲店進駐,大型飲料品牌紛紛插旗,但這些黃金地段除了店租高昂之外,眾多的同業競爭也瓜分了客源,導致獲利降低。人力方面,為了應付人流尖峰,業者除了將班表以時段重合的方式處理,讓重合的時間區段貼合人流尖峰之外,也會特別在尖峰時段安排較多人力以應付生產需求,但這兩種方式都會使人力成本往上攀升。若能利用數位工具針對獲利結構或是人力問題進行優化,就能改變飲料店利潤越來越薄的問題。 轉型策略選用適切數位技術早期遊隼先採用機器手臂調製飲料,因機器手臂的活動範圍有限,其作業區域需要進行客製化,光機器手臂及工作區的建置成本就已超過百萬,再加上機器手臂在高速移動時,會導致杯中的珍珠、椰果及茶水濺出,若調降移動速度,又會延誤出餐時間,故果斷放棄此法。後將設計邏輯改為輸送帶的形式,硬體盡量採用現行市場公規,且輸送帶在同一平面上,克服了機器手臂飲品灑漏的問題,大大降低建置成本,同時也提升了產能。結合專業領域及數位能力由於遊隼的創辦人長期服務於資訊產業,熟稔數位技術,但本身之前未真正投入手搖飲產業,因此聘用已有手搖飲料店豐富經驗的店長,且此店長對於將數位技術導入手搖飲市場的想法相當贊同,亦即公司對於數位轉型的願景達成了共識,因此在進行自動化設備研發過程中,店長與技術人員方能一同協作,考量到工作人員實際操作時的實用性、方便性、舒適度等因素,將專業領域知識與數位能力相互結合,研發技術可行、財務可行、實作可行的解決方案。優化生產流程,一個人就扛的住的流水線流程方面也進行了優化設計。各種飲料的配方已事先輸入到自動化設備中,包括冷熱、冰塊多寡、甜度、飲料種類、加料種類等,賀喜會根據顧客的客製化飲料進行原料的重量的動態調整,例如正常甜、半糖、少糖要加入的果糖重量就不相同,茶飲加入的重量除了考量甜度之外,還要考量冰塊的多寡(正常冰、少冰、去冰)以及加料的部分(大小珍珠、寒天、椰果、甚至都加)。店長在接受顧客點餐時,可在POS機上輸入顧客點選的客製化飲品,再用連接到POS機的印表機輸出此客製化飲品配方的QR Code貼紙,將QR Code貼紙浮貼於飲料杯身,將杯子放入自動化設備,設備掃描到條碼後即根據配方一一加入所需的原料,最後再由店長加入冰塊與封裝,即可完成指定飲品。因操作流程已極度簡化,僅需操作幾次即可上手,故不需花費時間培訓人力記憶每種飲品的配方、調製的方法,大幅縮短飲品製作的生產流程,並有效解決尖峰時刻需要快速出餐的人力問題,達到流程自動化,操作簡單化,大幅減少人力成本。 圖說:飲料自動化系統出餐流程 轉型方向與做法連鎖飲料店洽談未果,乾脆自己開一間遊隼一開始曾與手搖飲店龍頭洽談合作,但此大型連鎖廠商對於新流程、新技術保持懷疑的態度,希望以無償的方式進行POC,導入有相當的難度。因此遊隼決定自己開設手搖飲店,先建立自己的成功案例,而企業客戶也不僅僅鎖定手搖飲店,而將餐廳業者視作潛在的企業客戶,任何可以擺放汽水機的餐廳,也都可以擺放手搖飲的自動化設備。 利害關係人之角色資服業者的降維打擊本案的陳執行長擁有傑出的數位技術能力,數位轉型皆由陳執行長與公司主管、工程師團隊負責,等於從資服業跨界餐飲業,擁有比典型餐飲界更優異的數位能力。除此之外,也由於資服業者的背景優勢,在軟硬體的維護上也不須假手其他外部業者,單靠公司核心團隊即可順利進行疑難排解,硬體層面也多採用市面上能夠輕易取得的大量製造產品,在軟硬體整合上的設想相當周到。 轉型成效生產流程加速以前傳統的手搖飲製作一杯飲料到封膜上蓋大約需要一至兩分鐘,而採用自動化系統之後,平均一杯飲品的製作時間約為30秒,且由於自動化設備在原料配方已進行過標準化調校,品質比傳統手搖更穩定,不會出現喊出相同甜度但喝起來就是有差距的問題。建置成本降低其實前期的遊隼導入過調製飲料的機器手臂,但機器手臂的造價相當而貴,後來採用的自動化系統在建置成本上,比機器手臂調製飲品的作法便宜許多,成本僅需要機器手臂的七分之一到十分之一之間,而且在尖峰時間的生產量能也足夠穩定,不會發生以前因為要快速生產而調快機器手臂運轉速度,結果造成機器手臂將飲料潑灑一地的慘況。圖說:機器手臂成本高、出餐速度慢圖說:輸送帶式水平移動的自動化設備節省人力由於手搖飲料店的來客尖峰與離峰工作量差距甚大,原本在尖峰時段的人力評估,會需要四名店員才能應付飲品製作,而採用自動化系統後僅需一名店員即可應付製作需求。在人力的成本上直接省下接近75%。 案例啟發其他生產流程仍待優化遊隼後續將持續利用全自動或半自動化的系統優化人員的備料與前置作業,有效利用員工因備料或是準備材料時的等待時間,優化工作效率降低人力成本。遊隼的陳執行長提及「我常看員工在煮珍珠的時候,專注力都只能放在攪拌珍珠上,如果這個步驟可以優化呢?或是我們的茶剛煮好之後,員工必須等待茶湯冷卻之後才能裝填,那這段等待時間除了服務客人之外還能做什麼?這是我們的下一個課題」 

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2021.09.24

從金屬文具誇域轉型成功的關鍵-順德工業
文/劉伯祥 圖/順德工業 公司簡介順德工業股份有限公司(SDI Corporation)創立於1953年,創辦人陳水錦先生創立順德製造所,為公司前身。而順德的意思是「順著道德」,製造「手牌」(Hand)鉛筆刀。1967年順德製造所改組,更名為「順德工業股份有限公司」。手牌鉛筆刀起家的順德工業,在金屬文具事業穩固的根基下,掌握產業升級的脈動,於1983年跨入高科技領域,開創文具事務用品與半導體導線架的多元化事業體。歷經了超過半世紀的發展,以『誠信、穩健、挑戰、創新』的經營理念,在一步一腳印的努力下,於1996年股票公開上市,也是臺灣唯一掛牌上市的文具業者,但順德是電子類股掛牌上市,而不是以文具類股掛牌。順德從最初的鉛筆小刀生產者,成為國內最大的金屬文具製造公司。順德的電子事業創造亮眼的佳績,其主力產品導線架更是世界前三大的生產公司。公司核心能力為模具開發與機械製造的能力,而這些能力也為公司創造一波又一波的事業高峰。順德的觸角已由臺灣延伸至全世界,擠身國際舞台。圖說:「手牌彩色小刀」綠色版(圖片來源 CC BY-SA 4.0) 轉型動機與挑戰金屬文具產業的競爭與危機從1973至1983年間,順德展開文具的黃金十年,從原有的鉛筆刀又增加圓規、訂書機、與夾類等文具產品,奠定了順德在金屬文具市場的領導地位。1983年順德第一次危機創造轉型至導線架代工,1980年代順德在金屬文具的地位已是臺灣第一,當時順德的金屬文具種類就有200多項,雖然是臺灣第一大廠,然而因為貿易商可向其他同業收購金屬文具,再用較低廉的價格賣給國外客戶,且因金屬文具產品替代性相當的高,金屬文具市場已經飽和且競爭激烈。順德必需轉型才能夠為公司創造另一次的高峰。圖說:SDI順德從傳統五金文具到全方位文具商品(圖片來源:順德工業) 轉型方向模具開發為基礎技術轉型至導線架事業文具產業面臨近年來變遷,1970年代後影印機的使用及電腦普及化,已迫使文具產業面臨第一波革命性衝擊。再者,第二波衝擊為,進口關稅的降低、新臺幣升值及來自國外(尤其日本)優且價高的文具商品相繼進口,更甚著的是來自中國的低價競爭,臺灣文具產業面臨巨大的競爭壓力。企業轉型成功的關鍵因素,主要是(1)轉換行業或產品的成長性高;(2)與現有事業關聯性;(3)能活用現有資源等。順德在進入導線架產業時,也呼應了這些轉型成功因素,導線架產業是未來成長性高的產業,順德善用現有模具開發的強項,來支應其導線架事業體與文具與電子兩大事業體穩定成長。圖說:半導體導線架與LED導線架(圖片來源:順德工業) 利害關係人順德轉型成功關鍵為如何讓關鍵技術能持續改善且傳承,因有太多隱性知識都在資深師傅的頭腦裡,例如教學過程很難具體描述研磨模具的手法與手感,故增加技術傳承的難度。在多年摸索過程中,發現從員工的職能地圖來盤點知識教材,才不會讓新人學習過程迷路或者有斷點。因此,第一步先化繁為簡,為避免同仁混淆一律將製造業裡面的工作分解表、e-Learning、職務要件、結構化在職訓練(S-OJT)等全都統稱知識管理。第二步,從新人學習角度,將工作說明書細緻拆分成職務能力項目,並盤點且補足相對應的教材,最後再結合績效評核來追蹤主管是否有年年補足部門的能力缺口。員工不僅要熟練本職工作,更重要的是也要了解上下游部門或前後製程的周邊知識,才能在面對特殊異常問題時全面性思考,也因此順德各部門皆規劃分享專區,包含標準化文件(ISO/TS文件)、資訊系統、相關法令等,方便跨部門學習進行知識交流。 轉型作法模具技術轉型升級導線架順德以「工業之母」定位模具的重要性,順德從日本得到熱處理與模具製造的技術後改進模具製造的精度,模具研發、製造一直都是奠定順德有如規模的基石。於1983年成立電子事業部開啟半導體導線架與IC插座產品。這樣順德用文具黃金年所累積來的資本,轉去輔導新事業的發展。順德工業家族三代抱持「不做別人會做的事,勇敢離開舒適圈」信念,持續轉型的結果。順德共歷經4次的跨界挑戰,第一次是從模具工廠變文具製造商。順德原本只是員工6人的模具家庭工廠,後來是用模具專長,設計開發出可折疊的削鉛筆刀,成為60年代的熱門文具才轉型成為文具廠。之後,順德想進軍美國市場,但一來當時出口文具到美國需要通過國家採購認證規範,二來所接觸的客戶都買日本貨,要求要與日本產品一樣好。但當時包含順德在內,我國業者都還採單模製造,產量與良率都比不上採取連續雙模生產的日本大廠,要贏就要挑戰別人做不到的製程精進。此時,眾多歐美半導體大廠找尋共同研發的業者,開發耐高溫、能防水、抗腐蝕等的客製化單體導線架。順德有同業沒有的模具優勢,只要能做成上述客製化產品,就能率先建立門檻;因此他每年大膽投資1到2億元,2013年順德累計已達500多套客製化導線架模具可運用,開始聚焦利潤較高的車用電子市場,陸續拿到恩智浦、英飛凌等指標車用半導體廠的訂單。目前,順德整體營收中,約78%來自導線架,其中客製化車用產品比率近2成;另22%的營收則來自文具業。在文具業這塊,順德使用智慧無人組裝產線的進化來降低成本,同時又往專業人士使用的高級文具做產品升級。因為導線架、文具雙雙升級,營收雖不及高峰時期的百億水準,淨利卻創下近年新高。第4次跨界挑戰,從汽車電子前進手機光學零件。除了汽車、機車,智慧型手機是另一個走出冷氣房的當紅電子商品,攝影鏡頭更是兵家必爭之地,不只要做得更小,效能還要更好。順德與日企合資的德輝科技,原本也做半導體導線架,因為近年順德製程技術提升,德輝開始轉型製造鏡頭伸縮關鍵零件的VCM彈片,間接進入大立光供應鏈,目前年營收約5億元,手機光學零件也成為順德集團的第三隻腳。 轉型成效跨域轉型升級成效卓著「SDI手牌」文具是位在彰化的順德工業最廣為人知的產品,不過歷經三代轉型,已經不只是文具製造商,更是全球功率半導體導線架龍頭。這家68歲老企業是從一家鐵工廠做到變成特斯拉供應商。順德工業早就不只是文具大廠,更是全球電源晶片導線架龍頭,市佔率超過1成5。電流所到之處幾乎都需要電源晶片,而晶片與印刷電路板線路連接的媒介就是導線架。不只電動車,從Dyson吹風機到5G基地台,甚至是國防工業產品內,都少不了順德的導線架。拆解釘書機的結構,針匣、釘槽與推針器都是從鋼片沖壓而成,要如何恰如其分地裝針且壓針,就看工廠的模具開發經驗。失之毫釐,釘書針就會卡住、釘書機報廢。說到底,導線架在金屬片上做出微小的刻痕以及隙縫,也同樣是用「折」出來,只是仰賴最高精密度的金屬沖壓技術,精度超過釘書機十倍以上。當年,陳維德父親陳朝雄接班後,就嘗試把文具生產累積的模具設計製造、精密沖壓及電鍍經驗轉型升級,投入導線架生產,從消費性電子一路打進附加價值更高的車用、工業用領域。2017年,順德得到電源晶片龍頭英飛凌公司(Infineon)頒發最佳供應商(Best of the Best),順德從第一天去拜訪英飛凌,到順德得到最佳供應商花15年! 案例啟發由傳統金屬加工文具加工廠轉型為高階點子產業供應鏈順德工業最早是SDI手牌文具產品起家,後來跨入半導體導線架產業,目前已是全球功率半導體導線架龍頭,能跨產業且發展得有聲有色,全賴精密沖壓模具的核心技術,臺灣導線架產值約占全球市場兩成,僅次於日本、排名第2大的導線架王國。雖然好手如雲,但產品能符合要求,經由恩智浦(NXP)以及英飛凌等國際車用半導體大廠,間接打進特斯拉電動車供應鏈的臺商只有一家。順德工業,營收逼近90億元的全球第3大導線架廠。「怎樣的客戶就決定你會是家怎樣的企業!」近年臺灣企業國際競爭力弱化的關鍵,就是長年逃避接受嚴格客戶的挑戰,只挑容易的做。順德這家五金黑手企業,正是不怕客戶挑戰,專挑難的做,才能轉型成功跨越一甲子,在不斷轉型中壯大。  

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2021.09.24

旭榮集團全球供應鏈佈局一條龍的針織服務 數位轉型成功關鍵
文/劉伯祥 圖/旭榮集團旭榮集團母公司(下稱旭榮) -旭寬企業股份有限公司在1975年創立於臺灣,專業生產紙印花針織布。多年的實務經營為旭榮定了專業品質、速應與準確交期的基礎,公司業務規模大幅成長。旭榮集團全球供應鏈佈局橫跨亞、非、美3大洲,並依據客戶需求與產品特性,進行紡織與成衣供應鏈的整合,提供一條龍的針織服務。企業文化是核心競爭力之一,旭榮集團之所以能如此凝聚員工的向心力,且在業界享有盛名,其中最大的原因,便是來自旭榮的企業文化-分享。這樣的經營理念不僅僅指引旭榮在市場叢林戰中不致迷失,更成為了旭榮傲視群雄的最大利器。旭榮的“分享”文化更是落實在公司各個層面:利潤的分享、資訊的分享、權力的分享與知識的分享。 公司簡介旭榮集團母公司-旭寬企業股份有限公司在1975年創立於臺灣,專注各類針織布種。經過四十多年耕耘,秉持「品質、創新、快速反應、企業社會責任」的經營策略,成為橫跨紡織貿易、織造染整供應鏈、成衣生產及貿易、策略聯盟四大事業體的大型集團。從前端流行趨勢、研發打樣、織造、染整、到成衣生產,旭榮的全球智慧供應鏈與人機協作的團隊,提供客戶更好的服務。旭榮集團分別於大陸、越南設立針織織造染整生產據點,並榮獲大陸「國家運動休閒針織產品開發基地」殊榮。在常州、臺北設有紡織技術研究院與結合大數據(Data)、設計(Design)、及研發(Development)的「D3 Lab」。亦於上海、昆山、常州、越南等地設置業務據點,強化全球運籌。同時,集團亦於大陸、柬埔寨、越南、賴索托、肯亞等地設置自動化成衣生產工廠,並在美國成立成衣行銷與設計辦公室,就地服務客戶。 圖說:旭榮集團 大數據轉型動機(圖片來源:旭榮集團)就紡織產業的範圍與結構而言,紡織產業是歷史悠久的民生工業,其關製品遍及日常生活中的每個角落,舉凡常見的服飾、配件到專業用途的無菌衣、防塵靜電衣等,皆屬於紡織相關的產品。由於各式各様不同的原料、設計、製程與用途,使得紡織產業的產品與其應用包羅萬象且範圍廣泛。根據台經院產經資料庫的界定,包含人造纖維業、紡紗業、織布業、成衣業、皮革毛皮業、其他紡織品服飾品業及所屬子產業。紡織產業的結構,則由上游的原料來源,如天然的棉花原料(棉花採收、軋棉、成包)或人造的石化原料(石油化學品、基礎化學品、纖維),中游的製造過程,如紡紗、織布及染整,到下游的產品應用等相關產業活動所構成。全球紡織產業的特色為其設廠區位選擇與國際佈局考量時,皆深受配額制度、關稅兩個主要因素所影響,其中配額的影響最大。當廠商原本投資生產紡織品的國家受配額限制時,廠商就會將其生產的活動移往未受配額管制的地區。在不間斷移轉生產基地的情況下,配額制度造了許多的來源國,也使得進口商及零售商必須到各處進行採購,以充分滿足主要市消費者的需求。相較於配額制度,關稅對紡織產業的影響較小,但也深切的影響到織品的生產成本。因此,紡織業者在考量國際化佈局時,配額制度與關稅都是影響紡織業者從事海外投資的重要考量。旭榮在面臨全球競爭、強敵環伺的紡織產業中,在面對主要爭對手持續的投入研發與後配額時代,全球織產業蓬勃發展之際,旭榮必須尋求讓公司未來持續成長的動力。 轉型挑戰數位轉型供應鏈的垂直整合旭榮發展到此段階段,仍與其他臺灣同業大廠的路線相近,都在紡織本業的專長部份進行橫向的擴張,藉由產能的提升,增加產量並降低成本;或是透過研發能量的提升,使產品更具多樣化與高品質,進而提升自身的競爭力;接著即是跨足成生產,紡織產業的範疇中,進行供應鏈的垂直整合,促進產品的議價能力、利潤的提升與產品間的綜。旭榮如果想要持續的在紡織產業中維競爭力,再創一個榮景,勢必要有所突破與發展。 轉型方向與做法D3 Lab結合大數據(Data)、設計(Design)、及研發(Development)的「D3 Lab」。以全球流行趨勢及市場品牌資訊為研發基石,結合大數據與創新科技,整合專業布料研發、商品企劃和樣衣設計團隊,讓產品更貼近客戶需求。每年自主研發3000+種針織新布料,並提供流行趨勢分析及樣衣設計款式建議與全球創新原料及符合環保製程供應商合作,持續多項深度計劃。提供客戶全方面設計及資訊服務最新設計主題方向、客製化布料提案、樣衣款式。快速的商品開發服務,即時線上系統查詢及調樣以AI技術即時掌握市場趨勢,精準市場定位。故可完成市場趨勢分析、原料趨勢分析、流行趨勢影響分析、消費者需求與購物分析、品牌發展趨勢分析。 圖說:旭榮集團D3 Lab 介紹(圖片來源:旭榮集團)利害關係人旭榮集團於中國大陸常州與越南福東啟用智能製造數據控制中心(Intelligent-manufacturing Data Control Center, IDCC),旭榮永續智慧供應鏈邁向新的里程碑。旭榮的智能製造數據控制中心,將染整現場的實時情況及生產計劃與分析投影在屏幕上,搭配目視化及行動管理,染整現場狀況能即時回報,業務與生產單位能快速反應,加速生產效率。透過資料的串聯如Datacolor,SPC,ERP,掌握每疋布的生產履歷,縮短生產流程並大大提升打色成功率。此外,IDCC的能源管理系統,讓能源更有效利用。旭榮致力於透過更彈性、智能、永續的生產管理,提供客戶最佳供應鏈解決方案。 轉型成效旭榮集團董事長黃信峯、總經理黃莊芳容夫妻於 1975 年成立,2002 年集團營收達 30 億元新台幣時,黃冠華回到家族中接班,自他與父母聯手「共治」後,旭榮規模已成長逾十倍、總員工數超過一萬人,2018 年營收達 257 億元新台幣,2019年營收則可望突破 300 億元新台幣、毛利率站穩兩位數,服務客戶超過 300 個國內外市場品牌。能保企業持續成長不墜,箇中秘訣到底是什麼? 黃冠華說「經營,就是回應環境對你的需求」。 案例啟發傳統紡織業轉型更具成效傳統紡織業轉型更具成效,旭榮經由策略性區域優勢之整合,策略性的資源佈局快捷反應、區域優勢及在地化服務,滿足不同客戶的需求。快速反應區域(包含臺灣、大陸、柬埔寨、越南),透過開發多樣化流行布種及原料的掌握控管,強化對品質的嚴格管理與快速反應機制,支持高品成與快速交貨的生產流程,滿足客戶對差異化成品的即時需求。輸歐美免稅區域、免關稅免配額的進口優惠,提供客戶在價格上的競爭優勢。.跨國在地服務區域(美國舊金山、達拉斯)提供品牌客戶在地化服務,不但增強了北美業的穩健性,也強化了旭榮集團全球化的紡織成衣跨國佈局。·垂直整合生產模式+策略聯盟事業體,旭榮集團以垂直整合的生產式搭配策略聯盟中各事業體的獨到優勢,整合出具有彈性與效率的營運綜效。從前端的涼爽紗、保轉移印花等新術,到生產面料的經、圓織廠,成功結合上中游的合伙伴,打造一個供應鏈整合的堅強團隊,為客戶提供全方位一條龍服務平臺,更延伸生產品項的多樣性與完整性,落實了旭榮集團紡織成衣的多樣化經營策略。本個案主要是在探討榮集團(以下簡稱為榮)在歷經產業層級轉型、水平張與垂直整合等活動後,將如何轉變與發展,以帶領整個集團邁向下一個榮景。 圖說:旭榮集團 國際展覽會(圖片來源:旭榮集團) 

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2021.09.24

從總部到門市的全面數位轉型,揚秦/麥味登重塑早午餐新體驗
文/徐知誼 圖/揚秦提供 協同編輯/謝淳羽擁有「麥味登」、「炸鷄大獅」、「REAL真‧烘焙坊」三大品牌的揚秦國際,於2020年12月成為市場上第一家掛牌上櫃的連鎖加盟早午餐品牌,以雞肉起家的母公司超秦集團為後盾,再加上八百多家店面所營造的數據分析與大規模客製化優勢,麥味登得以持續開發顧客專屬商品與組合優惠餐。如今揚秦國際再接再厲透過一連串點餐App、全面雲端化、大規模客製化商品與精準行銷等數位轉型之舉,持續提升主宰早(午)餐市場的創新能量與優勢。 公司簡介不斷求變的客製化餐點組合超秦集團2015年成立揚秦國際,並將「麥味登」、「炸鷄大獅」、「REAL真‧烘焙坊」三品牌歸屬其下,成為該集團旗下以餐飲品牌為主業的子公司。2020年12月,揚秦國際成為市場上第一家掛牌上櫃的連鎖加盟早午餐品牌。「揚秦國際專門從事加盟創業與營運輔導,能為加盟主複製門市的消費者服務與營運管理的成功經驗,提供標準化經營的教育訓練,以確保門市的服務品質完整一致,同時展現850家加盟店所積蓄的客製化生產、營運及行銷能量。」揚秦國際執行長卓靖倫表示。以台灣第一家電動屠宰場的母公司超秦集團為後盾,再加上超過八百家店面所營造的大規模客製化優勢,麥味登得以開發出「厚系列」餐點等精準符合消費者需求的專屬特殊型商品,並祭出多起組合優惠餐活動。卓靖倫進一步剖析道。此外,結合時事與國產議題,主打在地食材套餐亦成為麥味登餐點的另一項優勢。 轉型動機工具再進化、營運再調整、資源再分配成三大轉型動機隨著上萬家便利超商、大型連鎖速食店與超市積極跨入早餐市場,再加上早午餐與全天候早午餐(All Day Brunch)等多元化經營概念的出現,亦使得該市場的競爭更趨白熱化。卓靖倫表示,目前早(午)餐市場面臨三大面向的劇變,首先是市場,Player必須選擇聚焦Facebook、Line等多種新興市場平台;第二是如何有效分配資源,以全面提升客戶觸及率;第三是新冠疫情導致全面外帶,點餐App幾乎成為早餐店與消費者之間互動的唯一媒介與管道,Line@也成為加盟主經營客戶關係的主要憑藉。「我們必須透過數位轉型來提升各類消費者的滿意度,並鎖定15~35歲之間年輕人為主力聚焦客群,全面展開工具上的再進化、營運上的再調整,乃至資源上的重新分配」卓靖倫強調。 轉型挑戰讓技術本位的資訊人員兼具營運Domain Knowhow在數位轉型的過程中,揚秦國際認為硬體面的問題不大,重點全在軟體上。App的興起,改變了既有消費平台與模式,從中開發具接地氣效益的新工具更是重要。揚秦國際自身雲端基礎設施也已5G化,POS系統也逐步實現雲端化與大數據分析能力,其中最大要務與挑戰全在內外部資源的整合,以及跨部門的溝通。更重要的是,如何讓技術本位的資訊人員,能夠兼顧營運流程的了解,已然成為當務之急。對「理性」的資訊人員來說,他只知道分析軟體或系統功能可不可行,也就是只有0跟1的差別;但對「感性」的營運單位及門市來說,他們會需要敏銳的市場洞察力,評估哪些時候需要跳出哪些特定功能,以利消費者查詢或是方便門市進行管理。這就非常需要仰賴雙方長期的配合溝通,並且讓資訊人員進駐門市前線了解實際狀況。除此之外,雖然目前麥味登加盟店從商品到外觀皆已改變,但加盟商對於POS系統的運用並不熟練,因此,協助加盟商合理有效地運用POS系統等各種數位工具,亦成轉型之路上另一項挑戰。 轉型方向與做法線上線下數據的串流、整合與分眾2018年之前,所有加盟主的POS資料需回傳總部後才做處理,無法發揮即時資料分析的效益。由於面對的是流動客,除累積會員外,如何即時分析會員資料變得更加重要。對此,揚秦國際從三個面向展開數位轉型。首先,線上線下資源皆在雲端直接處理;其次,舉凡Line@、Uber Eats、Foodpanda等消費者數據皆在雲端進行整併,以掌握消費者使用軌跡;第三,針對各種消費管道(Line@、外送平台或麥味登App)及消費/取貨方式(來店取貨或外送到府)進行分眾處理,以精準描繪其使用軌跡。卓靖倫指出:「2017年,我們開始與行動支付業者(如Pi拍錢包)合作,實現App直接支付。2018年成立大數據中心。到了2020年,實現從POS系統到總部/門市系統的全面雲端化,進而實現總部與門市之間的零時差互動,以及線上線下數據的串流、整合與分眾。」圖 86:麥味登進行線上現下的數位串聯(資料來源:麥味登)揚秦國際的數位轉型終極目標就是從「自願型加盟總部」,轉型成為「服務型連鎖總部」,並從中發揮兩項重大價值:營運管理能力與服務能力的提升,進而創造麥味登的附加價值。揚秦國際並採取三種模式進行各類系統的開發。其中,POS等管理系統皆為自行開發。門市App、外送平台串接與各軟硬體部署,皆委由POS系統供應商益欣資訊負責開發。至於新型行銷工具或測試性質的數位轉型作業,則尋求政府專案計畫來達成,例如2020年揚秦國際便與Appier沛星互動科技合作推動一項精準行銷的計畫案。 利害關係人之角色開創VVIP以迎接會員經濟時代的來臨卓靖倫表示,在數位轉型過程中,從上到下不同角色,各自發揮不同作用。以專業經理人為主軸的領導階層,專門負責公司策略方向的定錨,以及人才資源的調度,同時積極開創VVIP超級會員,以迎接會員經濟時代的來臨。不同部門的主管負責落實專案管理以及跨部門的溝通與協調。企業內部一線人員的重點在於執行,以發揮公司政策之綜效。「資訊人員必須與營業單位進行長時間的跨部門溝通與合作,才能培養出對營運面的敏感度」卓靖倫強調指出。至於外部合作夥伴,卓靖倫以益欣資訊為例指出,其主要負責門市App與Line@等工具軟體的開發與串接,甚至代替揚秦國際與大型連鎖通路洽談會員交換合作事宜。此外,揚秦國際的客戶也在其數位轉型之路上發揮重要的作用,因為他們的回饋、分享與推薦,無異是企業自家品牌持續獲得成功與青睞的關鍵。 轉型成效透過異業聯名組合餐讓彼此客戶相互導流針對潛在店面的尋找,麥味登透過Open Data的收集與大數據的分析進行評分,為有意展店的加盟主提供免費的代巡店面服務,並提供3個分數最高的推薦點供其選擇,能有效提升店面媒合成功的機率,並大幅降低由揚秦國際派員蹲點與尋店的時間成本。在店面督導上,麥味登透過各區區督導進行單店與多店輔導,進而掌握加盟主的實際營運狀況。隨著揚秦國際系統的全面雲端化之後,一切營運狀況與數據皆能即時不斷地更新在線上。卓靖倫強調指出,此舉所衍生出的最大成效,莫過於效率的大幅提升。卓靖倫分享實際的成功案例指出,麥味登推出結合自家綠葉莊園國產雞肉,以及瓜瓜園地瓜的異業聯名組合餐,凡使用麥味登App購買者有機會獲得100元優惠券。透過這樣的合作模式,實現了雙方客戶的相互導流,堪稱開創會員經濟的最佳範例。 案例啟發沒做好基本功而貿然數位轉型只會引發災難在持續不斷數位轉型的推動下,麥味登下一階段目標包括:將會員數量累積突破百萬(現有會員數為20萬)、積極培養VIP與VVIP級忠誠客源、持續強化精準行銷,以及打造紅利點數互換平台。這樣的互換平台,將帶動擁有大量各種紅利點數的消費者,換取每日早(午)餐的意願,進而讓麥味登「國民經濟美食」的印象深植人心。卓靖倫斬釘截鐵地認為,公司負責人/專業經理人的決心,以及人才的到位,會是數位轉型之旅上缺一不可的成功要素。在談到人才的同時他另外指出,台灣雖然擁有豐沛的軟硬體人才,但重點在於台灣缺乏跨領域專業的整合型人才。對此,揚秦國際透過長時間的門市巡店與跨部門的溝通/合作來培養這方面的人才。揚秦國際體認到數位轉型是一個持續不斷的過程,因此會規劃訂定出3到5年為期必須達成的里程碑,然後不斷制定出新的SOP,讓公司上下秉持開放的理念習慣新的數位轉型作業平台,並熟練新的數位轉型工具。更重要是,數位轉型工具的使用,必須融入公司的例行工作與日常作業中,再輔以結合流程連結與系統整合的全面性配套措施才能獲致成功。「面對數位轉型,了解既有商業模式的數位轉型可行性才是關鍵,要針對自身的優勢再進行數位轉型才有意義。缺乏數位化、雲端等基礎設施與專業人力資源,或欠缺經營商業模式的Know-how,卻妄想進行數位轉型,那麼將會是災難的開始,」卓靖倫苦口婆心地建議道。「唯有軟硬體的功夫達到基本水準,再加上明確的方向與目標,數位轉型才會展現契機,否則將徒增危機。」 

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2021.09.24

從賣軟體到轉型升級研發顧問服務 實威邁入2.0
文/鄒淑文 圖/實威國際提供 協同編輯/林欣曄在疫情推升下,不僅製造、航空及建築產業廣泛使用電腦3D模擬縮短研發設計,半導體、電子產業、醫療、紡織等傳統製造業也得力於3D設計模擬技術,加速產品上巿。數位轉型驅動產品開發設計雲端化及協同化更趨白熱化。為搭上數位轉型列車,實威國際憑藉多年實戰經驗,從原軟體服務商華麗轉身成為專業的顧問技術服務。近年更致力3D研發創新平台發展,與台灣近1萬多用戶同步升級轉型,擁抱AI新世代。 公司簡介實威國際股份有限公司(以下簡稱實威國際) 1997年成立之初不到5人,目前已成長台灣250人、大陸100多人的中型規模軟體顧問公司;為全球最大達梭系統3D SolidWorks代理商之一,從提供製造業CAD / CAM / CAE / CAID / RP / RE / PLM / MES等產品的研發、設計到製造,軟硬體產品的應用及教育訓練,每年營收穩健成長,並於2012年正式申請上櫃。即便在疫情如此嚴峻之下,漂亮的成長數字更突顯實威成功的轉型成果。圖說:實威國際為全球最大達梭系統3D SolidWorks代理商之一 轉型動機軟體服務商 靠顧問式售後服務支撐縱觀全球專業CAD軟體皆為大廠成立分公司提供在地服務,特別像是SolidWorks這樣的專業3D繪圖軟體工具,實威國際雖握有在台總代理權,但如果只單純銷售軟體,是不容易留住客戶且獲利的。企業在導入3D軟體,經過整合驗證並和公司內部資料做ERP做串接,後續服務更顯重要。實威國際總經理許泰源強調,實威國際不能只會做單一工具軟體銷售的公司,應該站在客戶的角度設想,提供全方位的顧問式服務;唯有客戶認同你的價值,才能讓客戶願意持續花費不菲的顧問式服務合作關係。產業雲端化趨勢 數位服務全面部署疫情引發雲端需求熱潮,從遠距工作到採購、銷售、服務等的全雲服務。實威國際做為SolidWorks兩岸總代理,雖然已駕輕就熟可以做到在兩岸11座城市同步開課,指導工程師怎麼運用3D繪圖軟體的能力。但許泰源觀察到在雲端「新常態」下,可預見遠端線上化成常態性的服務將會激增,軟體及服務都要比客戶更全面數位化的超前部署。 轉型策略邁向實威二點靈(2.0) 勉力成為研發創新界的麥肯錫 許泰源從客戶轉型過程觀察到,有七成以上的客戶在轉型階段若看不到成效,容易選擇放棄或找尋其他的軟體解決方案,這讓許泰源思索,如何讓這些數位的投入可以縮短公司轉型陣痛期,加速創造營運績效。但如何讓客戶相信數位轉型肯持續投資?實威國際轉型策略以麥肯錫的顧問導向為典範。麥肯錫以顧問專業聞名,訂定目標使命必達。「實威2.0」就是要讓客戶訂出明確目標,例如製造業達成40%產線效率,服務業要提升10%的成長率。根據所設定的目標值,規劃需要的工具軟體、教育訓練服務,更設立階段性目標,協助客戶如期達標,做到猶如「研發創新界的麥肯錫」。 轉型作法實威國際不僅幫助客戶轉型升級,內部也啟動數位轉型機制,全面組織再造。尤其2012正式上櫃後,公司的財務狀況更健全,增加策略合作的機會,很多品牌近悅遠來和實威國際業務,在產官學的合作,吸引優秀人才加入及技術引進。讓實威國際更具競爭力朝向實威二點靈2.0邁進。導入CRM 軟體 客製化服務水漲船高軟體服務及3D列印設備都屬專業級的企業用戶,隨著軟體每年更新升級,讓許多客戶看到實威國際顧問團隊提供的顧問式服務的價值,都願意投入不少的費用繼續跟實威國際簽約,如半導體、電子產業等客戶隨著規模成長,客制化需求提高,也讓實威國際在顧問服務營收保持有不錯的穩健成長。但新領域客戶如醫療、紡織文創等在導入初期強調工具體驗,新舊客戶服務層次、階段目的各不相同。透過CRM客戶關鍵軟體導入,能精準掌握每家客戶需求,再結合工程顧問團隊提供即時服務。從CRM客戶管理系統整合到業務端,更容易掌握不同產業客戶需求,即時回應客戶,強調差異化的客戶服務體驗、 加強深度客製化服務的需求。成立資訊小組 支援服務團隊強化服務當年能拿下SolidWorks總代理,主要是許泰源堅持的理念--「專心做一家公司產品,把服務做到極致就能贏得認同。」實威國際產品線銷售策略同樣採專業分工:專人專用;雖然CAD / CAM / CAE / PLM這類工程技術背景相通,實威國際展現專業應對方式就是要強化對終端客戶的顧問服務。深度終端客戶的顧問服務,並輔以專案管理工具的配合。實威國際同時成立資訊小組編製六人團隊,讓同仁學習專案管理,針對每家客戶資料、交付時程、風險管控都採專案形式管理,推高實威國際專業度及競爭力。建立3D平台式服務 成立專責顧問合約服務導入開發製程軟體的成本高,包括內部人事訓練跟外部廠商合作串接的問題。實威國際建立3D平台式顧問服務,以服務顧問為中心,從3D數位化產品開發流程,產品協同開發流程到完整訓練課程,提供全方位研發顧問服務。數位投資是一個常態性的資本支出,隨著專業客戶規模成長,數位資料逐年增多,為強化專業客製化,實威國際特別成立顧問服務維護合約團隊,拆解服務流程,銷售服務到續約服務全部專業化,加值專業品質。雲布局 教育訓練到行銷服務 從軟體商換位到資訊顧問服務,關鍵在大量投入顧問人力,實威國際兩岸近400人力規模,其中專業顧問團隊占比超過一半。實威國際教育訓練是唯一可以做到兩岸同時在11個地區開班,從一班40人到200人,在疫情成為新常態下,專業顧問團隊需建立比客戶更全面的數位轉型超前部署。從雲端到企業端服務、3D開發平台,教育訓練都要雲端化,實威國際也建立專責社群平台,提供網路行銷服務,讓用戶設計案例在業界彼此通透分享,拓展媒合商機。軟硬整合產品線 擴展客製化服務 為提升客製化服務能力,實威國際加強產品線整合。以前工廠設計產品,靠的就是老師傅的經驗,產品設計出來要打樣得外送,現在透過3D印表機只要30分鐘就可以製作出產品,有效縮短產品設計的時間。 2012年的上櫃之路,3D列印產品的加入功不可沒。因應高齡、少子化不可逆的社會趨勢,加上AI、 IOT技術的推波,產線自動化朝向人機協作。許泰源表示,台灣產線上常見的材料選擇、小零件裝配、測試、檢驗、包裝、分配,未來協作機器人取代人力是相當符合台灣中小企業的產業結構。圖說:實威國際教育訓練,是唯一可以做到兩岸同時在11個地區開班 利害關係人異業策略聯盟 產品線佈局多元化從單一軟體SolidWorks的代理,延伸到包含3D 列印及3D掃描的產品有3D Systems,MarkForge,聯泰的SLA逆向軟體Geomagic、Solutionix 和Artec 3D, 思看ScanTech等多個品牌,提供3D設計、驗證到快速成型,及3D 掃描等不同的解決方案。(1) 聯泰科技:聯泰為工業級SLA技術的3D列印設備商,提供主要產品光固化3D列印設備。(2) 3D Systems:因應市場推出更新、更有效能的3D列印機器,協助製造業研發人員,縮短開發時間、加快上市。(3) MarkForged:提供效益更高、強度更強、品質更高、成本更低的3D 列印設備。(4) 優傲UR科技:代理協作機器人與OnRobot電動夾、搭配達梭DELMIAWORKS中的製造運營管理系統(MES),協助生產線導入自動化。(5) 思看ScanTech : 提供3D更新、更有競爭力的手持式的掃描設備。(6) Soltionix 掃描系列:提供精度更高、品質更優的大型固定式的掃描設備。圖說:優傲UR科技,代理協作機器人與OnRobot電動夾、搭配達梭DELMIAWORKS中的製造運營管理系統(MES),協助生產線導入自動化 轉型成效客戶續用率達八成 穩固合作關係 實威國際多年經營下來的競爭利基,始終是保持達梭全球代理商長期銷售績效名列前茅的主要因素。許泰源表示轉型二點靈(2.0)的實威國際,目前400人力規模有逐年增加趨勢,實威軟體業務的營收占比約八成,從技術服務札根,顧問服務維護合約受到客戶青睞,業績成長40%以上獲得客戶的長期信任。 轉型啟發實威2.0 與客戶創造雙贏工業4.0的思維以客戶為中心,提供高度自動化、協同製造設計能力。其中解析客戶的需求是關鍵,而實威二點靈(2.0)深化產品與服務能量,和客戶一起建構工業4.0生態體系,數位轉型不僅是提升自我能力,更重要的與客戶一起創造雙贏。「成長是唯一的路、持平就等於衰退」,一路都在挑戰極限的許泰源,帶領著實威國際從軟體商轉型軟體顧問服務,未來更定位在高科技服務業,實威國際的轉型案例對任何想轉型的軟體商立下標竿。圖說:實威國際總經理許泰源帶領著實威國際從軟體商轉型軟體顧問服務 

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2021.09.24

開啟持續精進的數位轉型之旅 新鼎攜手客戶共創永續經營新商模
文/科技新報徐知誼 圖/新鼎提供 協同編輯/謝淳羽 以「競合」為核心理念,推動公司持續成長的三大策略 新鼎系統為全球百大國際統包工程公司CTCI中鼎集團智能事業群旗下公司,致力於智慧服務,協助客戶改造生產現場並規畫智慧園區藍圖,透過工程與數據科技的結合,持續帶動與落實客戶的數位創新。以「競合」核心理念,架構出三大策略。此三大策略,即在「成長策略」驅動下,持續深化與集團工程事業群的合作,除於2020年併購萬鼎公司,跨足智慧建築與智慧園區領域,同時成立新事業發展室以探索新商機;在「平台策略」方面,運用開源軟體打造數據小平台,以聚焦有量化效益的智慧應用;而「能力策略」的主軸在於搭配集團「中鼎大學」線上教育平台,透過為每位同仁量身訂製的必修與選修學分,針對必要專長給予半量化指標分數,提升專業能力的廣度與深度。 圖說:新鼎系統以三大策略面對數位轉型 致力推動採用使用權收費機制,激發數位轉型成果的變現動力 當前大環境的快速變動,使得企業/工廠面臨公司營運與商業模式創新的問題與挑戰。「客戶並非不知道問題如何解決,而是不清楚在數位當道的經營環境中,企業在策略終局的可能長相。」新鼎系統總經理陳振欽表示。因此,「資服業者習慣透過提供軟體方案改善或優化客戶問題的模式,就比較傾向『延續性的營運創新』——也就是改善或優化客戶問題,即使在這方面不斷精進,但資服業的營運模式並沒有本質上的改變。」 就以全國進入三級防疫警戒所帶來人群低度連結的社會運作新常態而言,面對人群低度連結,企業的營運模式需要透過數位轉型才能運作,因此,企業與工廠需要反思:既有商業營運模式在此新常態中,有哪些既有營運假設已不再適用?應如何運用數位轉型架構出新的商業營運模式,以在新常態中推進新一波成長? 曾任《連線》(Wired)雜誌創刊總編輯的科技趨勢大師Kevin Kelly在其大作《必然》(The Inevitable)中,探討12個形塑未來30年趨勢走向的科技。陳振欽讀後有感指出,面對數位轉型,必須從思維面與行為面徹底地理解訊息交換被數位科技「液化」(Liquify)所帶來的兩股巨大力量:資訊傳輸的高速流動力與資訊重構的即時處理力;並善用這兩股力量重新架構企業與所有利害關係人的互動機制。在此過程中,收費機制若還停留在傳統所有權轉移的思維,就會抑制客戶價值的提升;唯有增加使用權收費機制,才能讓企業在數位轉型的投資變現獲利。 實驗推出DESCO新商模,創造多年期的持續營收 為加速企業將AI模型與智慧應用部署到生產環境的速度與效益,新鼎特別將自有產品CIP(Cyber Integration Platform)與EMA(Easy Model Adapter)兩個小平台整合成為Mr. AI解決方案。並以CIP解決過去企業進行IT/OT數據整合作業時,必須麻煩地在ISA-95分層式架構裡,從ERP企業資源管理系統、MES製造執行系統與PLC工控系統中,整合不同通訊介面來擷取數據的困擾;同時,也藉由EMA讓AI模型的導入更加容易,並於Mr. AI加入即時訊息展現模組TIP(Total Information portal)平台,讓企業可以隨時利用及優化,掌握生產現場或生產管理的運行狀況。 陳振欽指出,企業在面對智慧製造時,往往對AI應用的成效存疑,結果形成企業普遍要求提供免費POC(概念驗證)的現象;長此以往,讓智慧服務供應商陷入「AI的確很熱門,卻沒人願意埋單」的困境。 「針對這個問題,新鼎仿照ESCO能源技術服務產業(Energy Service Company)的商業模式,實驗性地推出名為DESCO(Design And Engineering Service Company)的全新商模——目前已有某化學品公司實際導入案例——先出資幫業主規畫設計,改造其生產設施,確認效益達成後才會進行成果的分成;這讓過去的一次性營收,轉變成多年期的持續營收。」目前新鼎系統已陸續協助客戶完成生產數據模型化、自動化生產製程的再優化,以及IT/OT的數據整合環境建置,其中尤以化學品產業與塑膠製造公司等客戶最具成效。 奉行「100=1+3×33」持續學習哲學,為持續精進灌注永續動力 新鼎系統接下來會在兩個方面持續精進,即組織人員數位思維的提升,及DESCO新商模有效性的持續驗證與改進;其中的核心思維就是持續學習(Keep Learning)。陳振欽以100公里的超級馬拉松賽為例,一般人或許咬著牙能一次完成,但恐怕需要相當時間恢復體力,也可能受傷。若將100公里切成每天跑3公里,花33天也能完成挑戰,其中的難度就是要先認同花33天完成挑戰的價值,以及不間斷、每天跑完3公里的恆毅力。「100=1+3×33,就是持續學習的本質。以此本質驅動的持續學習,便能讓人員的數位思維與公司商模持續精進。」他強調道。 圖說:陳振欽認為持續學習可以使企業不斷精進 至於中小企業要如何踏出數位轉型的第一步,陳振欽將「Think big, start small, scale fast」改成「Think big, start small and solid, scale fast and frontend」做為結論:「目前中小企業主大多都能認同數位智能的價值,也就是『Think big』的問題不大;關鍵在於如何『start small and solid』。這也呼應了『100=1+3×33』的哲學——有方向(1)的持續(3×33)哲學。唯有想清楚企業策略終局的長相與持續努力,才是走在邁向成功數位轉型的道路上。」

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